برند سازی در صنعت مشاوره بر مبنای کتاب مشاوره مدیریت در قرن 21

مشاوره مدیریت 1

افزایش پیچیدگی در بخش مشتریان و محیط پیچیده‌تر و چالشی‌تر تجارت احتمال آن را زیاد می‌کند که شرکت‌های مشاورۀ آینده مجبور به پرورش تخصص‌های عمیق‌تر و عمیق‌تر برای موفقیت شوند. بدین ترتیب خلق و حفظ یک هویت برندی برای شرکت‌های مشاوره هر روز سخت‌تر خواهد شد. این ماجرا دو جنبه دارد. اول، با اینکه بعضی شرکت‌ها می‌توانند موضوعاتی پیدا کنند که حول آنها حیطه‌های تخصصی خود را شکل دهند، ادغام تجاری یا خلاقیت مثال‌های خوبی هستند، برای بیشتر آنها، فشار به‌سوی تخصصی‌سازی چرخه‌ای معیوب خلق خواهد کرد که در آن پول و منابع کمتر و کمتری خواهند داشت تا برای طرح‌ریزی یک تصویر جامع‌تر تلاش کنند. شرکت‌های کوچک‌تر کوچک خواهند ماند (شاید برخی کوچک‌تر هم بشوند)، و شرکت‌های بزرگ‌تر بزرگ‌تر خواهند شد. دوم، درحالی‌که شرکت‌های بزرگ ممکن است قادر باشند بتوانند از پس بودجه‌های هنگفت بازاریابی برآیند، و با این بودجه کارزارهای بزرگ تبلیغاتی راه بیندازند، گرایش به‌سوی تخصص‌سازی این کارزارها را، که ذاتاً کلی هستند، غیرقابل اعتماد خواهد ساخت. شما مداوماً با خطر تجاری‌سازی سرمایۀ فکری خود برای جلب توجه یک بازار گسترده‌تر مواجه خواهید بود. شرکت‌ها، به‌طور داخلی و همچنین خارجی مجبور خواهند بود جایگاه متخصص را پیدا کنند زیرا کار ”جنرالیست“ آنقدر تفاوت نخواهد داشت تا چیزی به‌غیر از ارزش تجاری داشته باشد.

برای این کار، بسیاری از شرکت‌های مشاوره مجبور به تجدید ساختار خواهند شد. و کلید این کار روابطی خواهد بود که می‌توانند با مدیران ارشد در سازمان‌های مشتری شکل دهند. تنها در سطح فردی است که خلق برندی ممکن می‌شود که یک تصویر کلی را با دانش بسیارت تخصصی متعادل می‌کند، معادل مشاوره‌ای رابطه یا بازاریابی نفر به نفر، درمقابل بازاریابی انبوه.

اما این مدیران تنها مهم نیستند چون مؤثرترین کانال را خلق می‌کنند که از طریق آن شرکت مشاوره می‌تواند خدمات خود را ارتقا دهد، اما همچنین به این دلیل که به مرکز فرایند تصمیم‌گیری سازمانی هم تبدیل می‌شوند. شرکت‌های بیشتر و بیشتری، خصوصاً در امریکای شمالی، از سوی افراد معدودی اداره می‌شوند که قدرت در دست آنها متمرکز است: مدیریت توافقی درحال افول است. در یک محیط داخلی که همتایان کمی برای مشاوره وجود دارند، مشتریان آینده به‌طور روزافزون درپی مشاورۀ خارجی خواهند بود. البته، این ذهنیت به این معنا خواهد بود که آنها درخصوص اینکه این مشاوره را از کجا دریافت کنند بسیار روشن‌فکرتر خواهند بود: می‌توانند به دانشگاهیان، بانک‌های سرمایه‌گذاری، آژانس‌های تبلیغاتی یا مؤسسات ادغام سیستم‌ها هم به‌اندازۀ شرکت‌های مشاوره متوسل شوند. مجدداً، برای شرکت‌های مشاوره مهم خواهد بود که از روابط خود استفاده کنند تا برندی خلق نمایند که آنها را از این رقبا متمایز کند.

برندسازی خارجی باید از طریق برندسازی داخلی تقویت شود، و خلق محیط ”شرکت یگانه“ با آموزش و روش‌های نامتناقض مهم خواهد بود. اما فشار به‌سوی استانداردسازی و تمرکزگرایی که بر آن دلالت دارد باید با نیاز به پرورش خلاقیت فردی متوازن شود. این بدان معناست که، درحالی‌که روش‌های نامتناقض می‌خواهید، نمی‌خواهید تمام تفکر شما به این روش کدگذاری شود؛ و اینکه، درحالی‌که ادغام تخصص‌های مختلف خود را می‌خواهید، خواهان فرهنگ برج بابل نیستید.

مشاوره مدیریت 2

با تکامل صنعت مشاوره، برندسازی یک سلاح کلیدی رقابتی خواهد شد، تا آنجا که تبلیغات، که تا چند سال پیش برای بیشتر شرکت‌ها مطرود بود، به هنجار تبدیل می‌شود. با این حال، نقش اساسی شرکت مشاوره ارائۀ خدمات با کیفیت بالا و مطلوب برای مشتریان است، که در آن ”کیفیت بالا“ را می‌توان به‌عنوان کار خوبی تعریف کرد که با قیمتی منطقی انجام می‌شود. اگر شرکت‌ها به این نقش برسند، برندسازی دیگر غیرضروری خواهد بود.

مشاوره مدیریت 3

مشاورۀ موفق آینده باید برند خود را برمبنای خلق نتایج واقعی بسازد. این تاحدی می‌تواند شکل تمرکز بر انتقال دانش را بگیرد، اما تأثیرگذاری بسیار بیشتری نیاز است تا به مشتریان نوعی ضمانت جامع ارائه دهد که مأموریت مشاوره مزایای قابل سنجش خواهد داشت، یا به شکل افزایش فروش یا سود، یا به شکل افزایش رضایت میان خریداران خود مشتری. برای مثال وقتی شرکت دلایت اند تاچ[1] به یک مشتری کمک می‌کند تا مرکز تماس خود را ارتقا دهد، مقیاس‌های فرایندی را ایجاد می‌کند که روشی را پیگیری خواهد نمود که سبب افزایش رضایت مشتریان خواهد شد.

مشخصاً، این نوع موضع‌گیری می‌تواند سبب به اشتراک‌گذاری بیشتر و عیان‌تر ریسک بین مشاور و مشتری شود. شواهدی وجود دارد مبنی بر اینکه شرکت‌های مشاوره در برخی شرکت‌های مشتری سهامی عادلانه می‌گیرند، اما توانیی آنها برای انجام این کار با مقیاس بزرگ‌تر به واسطۀ مقررات محدود شده است. این مسئله، در هر شرایطی، می‌تواند شروع شیبی لغزنده باشد، زیرا هر کاری که شرکت مشاوره انجام می‌دهد بر ارزش سهامدار تأثیر نخواهد داشت، طراحی مجدد سازمانی یک مثال خوب است. به‌علاوه، یک تیم مشاوره همیشه در موقعیت کنترل نتیجه نخواهد بود: ممکن است به دیگر تیم‌های مشاوره وابسته باشند و همیشه به عملکرد مشتری براساس توصیه‌های خود وابسته خواهند بود. در انتهای روز، مشاوران باز هم مشاور خواهند بود: آنها تصمیم‌گیری نمی‌کنند و نمی‌توانند یک مشتری را از انتخاب اشتباه بازدارند.

شناخت برند باید از طریق تبلیغات ایجاد شود. در حال حاضر، شناخت برند برای برخی از بندهای مشاوره نظیر شرکت مشاوره اندرسن[2] و مک­کینزکی[3]  بسیار بالاست و اغلب مشتریان با این شرکت­ها آشنایی دارند و تقریباً برای همۀ شرکت‌های مشاورۀ دیگر بسیار پایین است. طی شش ماه تبلیغات، شرکت دلایت اند تاچ قادر بود تا نرخ شناخت برند خود را بدون کمک تا حد قابل توجهی افزایش دهد، و این بدون شک روشی رو به جلو برای آینده خواهد بود. در مورد دلایت اند تاچ، تبلیغات به تأکید بر تمرکز شرکت روی کمک به شرکت‌ها برای درک راهبرد خود و بهره‌برداری از فن‌آوری از طریق فرایندهای مؤثرتر ادامه خواهد داد؛ تبلیغات بر سبک یک‌پارچۀ شرکت، درمقابل شراکت، تأکید خواهد داشت. اما، به‌طور کلی‌تر، باید این را هم انتظار داشته باشیم که سبک تبلیغات تهاجمی‌تر شود: درحال حاضر، برای یک شرکت مشاوره به‌ندرت پیش می‌آید که یک رقیب را مورد نقد قرار دهد، اما ”تبلیغات انتقادی“، حتی در صنعت مشاوره، بیشتر قابل قبول خواهد شد.

مشاوره مدیریت 4

مشاوره همچنان به افراد ارتباط خواهد داشت، و چگونگی استخدام، حفظ و پرورش افراد مشخصاً یکی از محرکان اساسی موفقیت یا شکست در این صنعت خواهد بود. اما در عین حال، مهم است که بدانیم حتی بهترین افراد باید به این طرق حمایت شوند: زیرساختی که آنها را قادر سازد دانش را به‌طور مؤثر به اشتراک بگذارند؛ سازمانی که هیچ مرز جغرافیایی داخلی نداشته باشد؛ و تصویر برندی که سازمان را از رقبای آن متمایز کند.

از این میان، تا جایی که شرکت‌های مشاوره مورد توجه باشند، برندسازی یک حیطۀ مشخصاً دشوار باقی می‌ماند. بسیاری از شرکت‌های کوچک‌تر مشاوره نیازی به برندسازی ندارند: تخصص و تمرکز آنها برای تمایز آنها کافی است. در مقایسه شرکت‌های خدماتی بزرگ معدودی وجود دارند که موفق به خلق برندی قوی شده‌ باشند. یک شرکت مشاوره ممکن است ارزش‌های قدرتمند و اساسی داشته باشد، تأکید باین  بر نتایج، نه گزارش‌ها، یک مثال خوب است، اما وقتی اینها به بروشور مرسوم شرکت انتقال یابند، اغلب بیشتر قدرت فردی خود را از دست می‌دهند. باید قادر باشید تا ژن‌های سازمان را انتقال دهید، یعنی چیز‌هایی که آن را متمایز می‌سازد و به افراد جان می‌دهد، و این چیزی است که تنها درصورتی می‌توانید به‌صورت مؤثر از پس آن برایید که بتوانید باطن ورای تصویر را نشان دهید. برای این کار، مهم است که شبکه‌ای از روابط عمیق را با مشتریان ایجاد و حفظ کنید، یعنی تمام کسانی که سازمان شما را از طریق ارزشی که در یک مأموریت سازمانی واقعی ایجاد شده است می‌شناسند، نه از طریق بروشورهای آن.

[1] Deloitte & Touche

[2] Andersen Consulting

[3] McKinscy

تحقیق و توسعه شرکت BRS

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSMENA.com

www.BRS.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد #مشاوره #مشاوره_مدیریت #مشاوره_ایزو  #مشاوره_استاندارد #مشاوره_سیستم #برندسازی

منبع :https://brs.ir/node/89