برند سازی در صنعت مشاوره بر مبنای کتاب مشاوره مدیریت در قرن 21

مشاوره مدیریت 1

افزایش پیچیدگی در بخش مشتریان و محیط پیچیده‌تر و چالشی‌تر تجارت احتمال آن را زیاد می‌کند که شرکت‌های مشاورۀ آینده مجبور به پرورش تخصص‌های عمیق‌تر و عمیق‌تر برای موفقیت شوند. بدین ترتیب خلق و حفظ یک هویت برندی برای شرکت‌های مشاوره هر روز سخت‌تر خواهد شد. این ماجرا دو جنبه دارد. اول، با اینکه بعضی شرکت‌ها می‌توانند موضوعاتی پیدا کنند که حول آنها حیطه‌های تخصصی خود را شکل دهند، ادغام تجاری یا خلاقیت مثال‌های خوبی هستند، برای بیشتر آنها، فشار به‌سوی تخصصی‌سازی چرخه‌ای معیوب خلق خواهد کرد که در آن پول و منابع کمتر و کمتری خواهند داشت تا برای طرح‌ریزی یک تصویر جامع‌تر تلاش کنند. شرکت‌های کوچک‌تر کوچک خواهند ماند (شاید برخی کوچک‌تر هم بشوند)، و شرکت‌های بزرگ‌تر بزرگ‌تر خواهند شد. دوم، درحالی‌که شرکت‌های بزرگ ممکن است قادر باشند بتوانند از پس بودجه‌های هنگفت بازاریابی برآیند، و با این بودجه کارزارهای بزرگ تبلیغاتی راه بیندازند، گرایش به‌سوی تخصص‌سازی این کارزارها را، که ذاتاً کلی هستند، غیرقابل اعتماد خواهد ساخت. شما مداوماً با خطر تجاری‌سازی سرمایۀ فکری خود برای جلب توجه یک بازار گسترده‌تر مواجه خواهید بود. شرکت‌ها، به‌طور داخلی و همچنین خارجی مجبور خواهند بود جایگاه متخصص را پیدا کنند زیرا کار ”جنرالیست“ آنقدر تفاوت نخواهد داشت تا چیزی به‌غیر از ارزش تجاری داشته باشد.

برای این کار، بسیاری از شرکت‌های مشاوره مجبور به تجدید ساختار خواهند شد. و کلید این کار روابطی خواهد بود که می‌توانند با مدیران ارشد در سازمان‌های مشتری شکل دهند. تنها در سطح فردی است که خلق برندی ممکن می‌شود که یک تصویر کلی را با دانش بسیارت تخصصی متعادل می‌کند، معادل مشاوره‌ای رابطه یا بازاریابی نفر به نفر، درمقابل بازاریابی انبوه.

اما این مدیران تنها مهم نیستند چون مؤثرترین کانال را خلق می‌کنند که از طریق آن شرکت مشاوره می‌تواند خدمات خود را ارتقا دهد، اما همچنین به این دلیل که به مرکز فرایند تصمیم‌گیری سازمانی هم تبدیل می‌شوند. شرکت‌های بیشتر و بیشتری، خصوصاً در امریکای شمالی، از سوی افراد معدودی اداره می‌شوند که قدرت در دست آنها متمرکز است: مدیریت توافقی درحال افول است. در یک محیط داخلی که همتایان کمی برای مشاوره وجود دارند، مشتریان آینده به‌طور روزافزون درپی مشاورۀ خارجی خواهند بود. البته، این ذهنیت به این معنا خواهد بود که آنها درخصوص اینکه این مشاوره را از کجا دریافت کنند بسیار روشن‌فکرتر خواهند بود: می‌توانند به دانشگاهیان، بانک‌های سرمایه‌گذاری، آژانس‌های تبلیغاتی یا مؤسسات ادغام سیستم‌ها هم به‌اندازۀ شرکت‌های مشاوره متوسل شوند. مجدداً، برای شرکت‌های مشاوره مهم خواهد بود که از روابط خود استفاده کنند تا برندی خلق نمایند که آنها را از این رقبا متمایز کند.

برندسازی خارجی باید از طریق برندسازی داخلی تقویت شود، و خلق محیط ”شرکت یگانه“ با آموزش و روش‌های نامتناقض مهم خواهد بود. اما فشار به‌سوی استانداردسازی و تمرکزگرایی که بر آن دلالت دارد باید با نیاز به پرورش خلاقیت فردی متوازن شود. این بدان معناست که، درحالی‌که روش‌های نامتناقض می‌خواهید، نمی‌خواهید تمام تفکر شما به این روش کدگذاری شود؛ و اینکه، درحالی‌که ادغام تخصص‌های مختلف خود را می‌خواهید، خواهان فرهنگ برج بابل نیستید.

مشاوره مدیریت 2

با تکامل صنعت مشاوره، برندسازی یک سلاح کلیدی رقابتی خواهد شد، تا آنجا که تبلیغات، که تا چند سال پیش برای بیشتر شرکت‌ها مطرود بود، به هنجار تبدیل می‌شود. با این حال، نقش اساسی شرکت مشاوره ارائۀ خدمات با کیفیت بالا و مطلوب برای مشتریان است، که در آن ”کیفیت بالا“ را می‌توان به‌عنوان کار خوبی تعریف کرد که با قیمتی منطقی انجام می‌شود. اگر شرکت‌ها به این نقش برسند، برندسازی دیگر غیرضروری خواهد بود.

مشاوره مدیریت 3

مشاورۀ موفق آینده باید برند خود را برمبنای خلق نتایج واقعی بسازد. این تاحدی می‌تواند شکل تمرکز بر انتقال دانش را بگیرد، اما تأثیرگذاری بسیار بیشتری نیاز است تا به مشتریان نوعی ضمانت جامع ارائه دهد که مأموریت مشاوره مزایای قابل سنجش خواهد داشت، یا به شکل افزایش فروش یا سود، یا به شکل افزایش رضایت میان خریداران خود مشتری. برای مثال وقتی شرکت دلایت اند تاچ[1] به یک مشتری کمک می‌کند تا مرکز تماس خود را ارتقا دهد، مقیاس‌های فرایندی را ایجاد می‌کند که روشی را پیگیری خواهد نمود که سبب افزایش رضایت مشتریان خواهد شد.

مشخصاً، این نوع موضع‌گیری می‌تواند سبب به اشتراک‌گذاری بیشتر و عیان‌تر ریسک بین مشاور و مشتری شود. شواهدی وجود دارد مبنی بر اینکه شرکت‌های مشاوره در برخی شرکت‌های مشتری سهامی عادلانه می‌گیرند، اما توانیی آنها برای انجام این کار با مقیاس بزرگ‌تر به واسطۀ مقررات محدود شده است. این مسئله، در هر شرایطی، می‌تواند شروع شیبی لغزنده باشد، زیرا هر کاری که شرکت مشاوره انجام می‌دهد بر ارزش سهامدار تأثیر نخواهد داشت، طراحی مجدد سازمانی یک مثال خوب است. به‌علاوه، یک تیم مشاوره همیشه در موقعیت کنترل نتیجه نخواهد بود: ممکن است به دیگر تیم‌های مشاوره وابسته باشند و همیشه به عملکرد مشتری براساس توصیه‌های خود وابسته خواهند بود. در انتهای روز، مشاوران باز هم مشاور خواهند بود: آنها تصمیم‌گیری نمی‌کنند و نمی‌توانند یک مشتری را از انتخاب اشتباه بازدارند.

شناخت برند باید از طریق تبلیغات ایجاد شود. در حال حاضر، شناخت برند برای برخی از بندهای مشاوره نظیر شرکت مشاوره اندرسن[2] و مک­کینزکی[3]  بسیار بالاست و اغلب مشتریان با این شرکت­ها آشنایی دارند و تقریباً برای همۀ شرکت‌های مشاورۀ دیگر بسیار پایین است. طی شش ماه تبلیغات، شرکت دلایت اند تاچ قادر بود تا نرخ شناخت برند خود را بدون کمک تا حد قابل توجهی افزایش دهد، و این بدون شک روشی رو به جلو برای آینده خواهد بود. در مورد دلایت اند تاچ، تبلیغات به تأکید بر تمرکز شرکت روی کمک به شرکت‌ها برای درک راهبرد خود و بهره‌برداری از فن‌آوری از طریق فرایندهای مؤثرتر ادامه خواهد داد؛ تبلیغات بر سبک یک‌پارچۀ شرکت، درمقابل شراکت، تأکید خواهد داشت. اما، به‌طور کلی‌تر، باید این را هم انتظار داشته باشیم که سبک تبلیغات تهاجمی‌تر شود: درحال حاضر، برای یک شرکت مشاوره به‌ندرت پیش می‌آید که یک رقیب را مورد نقد قرار دهد، اما ”تبلیغات انتقادی“، حتی در صنعت مشاوره، بیشتر قابل قبول خواهد شد.

مشاوره مدیریت 4

مشاوره همچنان به افراد ارتباط خواهد داشت، و چگونگی استخدام، حفظ و پرورش افراد مشخصاً یکی از محرکان اساسی موفقیت یا شکست در این صنعت خواهد بود. اما در عین حال، مهم است که بدانیم حتی بهترین افراد باید به این طرق حمایت شوند: زیرساختی که آنها را قادر سازد دانش را به‌طور مؤثر به اشتراک بگذارند؛ سازمانی که هیچ مرز جغرافیایی داخلی نداشته باشد؛ و تصویر برندی که سازمان را از رقبای آن متمایز کند.

از این میان، تا جایی که شرکت‌های مشاوره مورد توجه باشند، برندسازی یک حیطۀ مشخصاً دشوار باقی می‌ماند. بسیاری از شرکت‌های کوچک‌تر مشاوره نیازی به برندسازی ندارند: تخصص و تمرکز آنها برای تمایز آنها کافی است. در مقایسه شرکت‌های خدماتی بزرگ معدودی وجود دارند که موفق به خلق برندی قوی شده‌ باشند. یک شرکت مشاوره ممکن است ارزش‌های قدرتمند و اساسی داشته باشد، تأکید باین  بر نتایج، نه گزارش‌ها، یک مثال خوب است، اما وقتی اینها به بروشور مرسوم شرکت انتقال یابند، اغلب بیشتر قدرت فردی خود را از دست می‌دهند. باید قادر باشید تا ژن‌های سازمان را انتقال دهید، یعنی چیز‌هایی که آن را متمایز می‌سازد و به افراد جان می‌دهد، و این چیزی است که تنها درصورتی می‌توانید به‌صورت مؤثر از پس آن برایید که بتوانید باطن ورای تصویر را نشان دهید. برای این کار، مهم است که شبکه‌ای از روابط عمیق را با مشتریان ایجاد و حفظ کنید، یعنی تمام کسانی که سازمان شما را از طریق ارزشی که در یک مأموریت سازمانی واقعی ایجاد شده است می‌شناسند، نه از طریق بروشورهای آن.

[1] Deloitte & Touche

[2] Andersen Consulting

[3] McKinscy

تحقیق و توسعه شرکت BRS

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSMENA.com

www.BRS.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد #مشاوره #مشاوره_مدیریت #مشاوره_ایزو  #مشاوره_استاندارد #مشاوره_سیستم #برندسازی

منبع :https://brs.ir/node/89

مشاوره مدیریت کیفیت و مشاوره ایزو با نگاهی به کتاب مشاوره مدیریت در قرن 21

تمایز غیر قابل رویت میان مشتری و مشاور همچنین به معنای آنست که مشتری دیگر برای مشاور احترامی قائل نمی باشد (امری که امروزه با وجود انکار همگان، عموماً حقیقت دارد).

از منظر عمل، این احتمال می رود که وفاداری مشتری رو به تنزل بگذارد. در حال حاضر شواهدی دال بر این مسئله وجود دارد که مشتریان بزرگتر در حال دستچین کردن مشاوران بر اساس الزامات ویژه یک پرونده کاری خاص می باشند، فرایندی که که نقش قابل توجهی را در گشودن دروازه های بازار به روی بنگاههای مشاوره تخصصی کوچک و مشاوران مستقل ایفا نموده است. این امر محتمل به نظر می رسد که چنین طرز فکر مشابهی در آینده از سوی مشتریانی با اندازه متوسط اتخاذ گردد-آندسته از مشتریانی که که در حال حاضر به نظر می رسد رویکرد "خدمات چندگانه" را در زمینه خرید مشاوره ترجیح می دهند. از نقطه نظر بنگاههای مشاوره، این امر دارای چهار پیامد مهم می باشد:

• این امر بدین معناست که پرونده های مشاوره احتمالاً دربرگیرنده ترکیبی از بنگاههای مشاوره خواهند بود، بطوریکه هر یک از این بنگاهها به عنوان متخصص در یک زمینه خاص انتخاب میگردند. بنابراین احتمال رواج یافتن مناقصات به صورت کنسرسیوم بالاتر می رود.
•  بنگاههای مشاوره در تلاش برای حفظ میزان وفاداری مشتریان، برنامه های تشویقی مختلفی را به بوته آزمایش می گذارند. این برنامه ها طیف وسیعی از برنامه های شرکتی (دسترسی رده بندی شده به سمینارهای تخصصی و امثالهم برای مشتریان وفادار و پرهزینه) تا شخصی (پیشنهاد مشارکت به روسای اداراتی که کارکرد خود را به بنگاه مشاوره برونسپاری می کنند) را دربرمیگیرند. چه کسی می داند، شاید روزی برسد که آنها حتی همچون خطوط هوایی به ازای مایل پروازی تخفیف هایی نیز قایل شوند.
•  پیامد سوم اینست که بنگاههای مشاوره نیازمند آن هستند که بطرز مؤثرتری خود را در حال حاضر از رقبا متمایز جلوه دهند. در حال حاضر بازار مشاوره بطرز شدیدی همگن می باشد  (دیگر به چه طریقی می توان شرکت های ادغام شده بزرگ را متصور بود؟)، در حالیکه کلیه بنگاههای بزرگ خدماتی مشابه را به مشتریان مشابه ارائه می نمایند. تنها بنگاههای کوچکتر و کم نام و نشان دارای موقعیت مشخص در بازار می باشند. لیکن در صورتیکه مشتریان قصد خرید مشاوره بر مبنای دستچین کردن را داشته باشند، پرداختن به نقاط قوت خاص برای هر یک از بنگاهها به امری اساسی مبدل خواهد گردید.
• رابعاً و در نهایت، - و شاید مهمتر از همه- ترکیبی از همکاری اجباری در زمینه پرونده های مشاوره و فشار مبنی بر ایجاد تمایز به معنای آن خواهد بود که بنگاههای مشاوره به احتمال زیاد اتحادیه های مکمل را میان خود تشکیل خواهند داد (در وهله اول میان بنگاههای بزرگترین و کوچکترین بنگاهها، لیکن این امر بطرز فزاینده ای حداقل بین قسمتی از بنگاههای بزرگتر در حال وقوع است). نتیجه این امر ظهور اکوسیستمهای مشاوره می باشد، که گونه ای از شبکه های خود-پشتیبان بنگاههای مشاوره محسوب می شوند که هدف آنها برآورده ساختن نیازهای ویژه مشتریان می باشد.

با اینحال این نارضایتی، باعث عدم احساس نیاز مشتریان به تماس با مشاوران نمی گردد. بلکه فشار فزاینده عدم قطعیت محیط و عادت ذهن به پیش فرض مبنی بر وجود برخی مهارت های معینی که کسب و کار در داخل فاقد آنها می باشد، بدان معنا خواهد بود که مشتریان به طرز فزاینده ای به درونداد مشاوره وابسته می گردند. بعلاوه، با تعیین اهداف بیش از پیش مبتنی بر عملکرد مادی مشاوران، مشتریان بطور ضمنی مشکلات عدیده ای را بر روی دوش مشاوران اسمی خود خالی می کنند. برای مثال این وسوسه برای مشتری بوجود میاید که به موجب درخواست افزایش فروش از سوی یک بنگاه مشاوره، میزان قابل توجهی از مسئولیت کسب و کار را به سوی مشاور سوق دهد. در نهایت امر این چیزی است که هر بار بواسطه بهره گیری از خدمات مشاوران از سوی یک شرکت در لحظه رخ می دهد: تفاوت تنها در میزان خدمات می باشد.

یکی از پیامدهای این امر آنست که در حالیکه از میزان وفاداری مشتریان به مشاوران کاسته می شود، آنها توقع بیشتر شدن وقاداری مشاوران به خود می باشند (که نوعی کارکرد پارانویا است که رابطه تنگاتنگی با وابستگی دارد).

بنابراین ممکن است بنگاههای مشاوره خود را خارج از گود کار کردن با شرکت های خاص یا در بخش های خاص بیابند و بطور یقین در انتقال خدمات ارائه شده از یک مشتری به مشتری دیگر احساس آزادی کمتری داشته باشند.

نگاهی اجمالی به بازار مشاوره در آینده

با در نظر گرفتن کلیه این پیامدهای تفصیلی میتوان تصویری از دورنمای احتمالی بازار مشاوره در دهه آینده را ایجاد نمود که جایگزین تصویری میگردد که اغلب ما در مورد بازار حال حاضر در ذهن داریم (شکل 3.1).

محرک کلیدی تقاضا برای مشاوره شکافی است که مشتریان در سرمایه فکری خود  مشاهده می نمایند(در عین حال این امر از لحاظ عملی مصداق پیدا می کند). این شکاف های مشاهده شده پیوسته به واسطه موارد ذیل در حال فزونی می باشند:

• عدم قطعیت محیط کسب و کاری که اغلب مشتریان در آن مشغول به کار می باشند، و
• پیچیدگی این گونه محیط ها-امری که تا حد زیادی با حجم بالای تفکرات مدیریتی جدید در دسترس شرکت ها هدایت می گردد که دلیل در دسترس بودن آن ترویج آنها از بخشی به بخش دیگر توسط بنگاههای مشاوره می باشد.

تقاضای فزاینده برای مشاوره دارای سه مشخصه عمده می باشد:

• مشتریان خواهان تفکر نوآورانه خواهند بود
• لیکن مشتریان به انتظار چند ساله برای ثمربخش شدن این راهکار نوآورانه  تمایلی نخواهند داشت و
• آنان خواهان تعیین اهداف بلندپروازانه تر و ملموس تر برای مشاوران خود می باشند

یکی از تأثیرات آنی،افزایش مستمر میزان نارضایتی مشتری خواهد بود چراکه با بالاتر رفتن میزان توقعات مشتریان –که به مراتب قابلیت اندازه گیری بیشتری دارد- آنان زمان کمتری را برای نیل به اهداف در اختیار مشاوران قرار می دهند. تأثیر به مراتب غیر مستقیم اینست که مشتریان نگرشی را اتخاذ می کنند که به موجب آن فاقد سرمایه فکری ارائه شده از سوی مشاوران خواهند بود. بدین ترتیب، مشتریان به جای کاستن از وابستگی خود به مشاوران به افزایش آن دامن می زنند.

پیامدهای این مسئله برای بنگاههای مشاوره بسیار بزرگ می باشند.

همانطور که در بالا اشاره شد، فشار مبنی بر تولید تفکر نوآورانه بدین معنا خاهد بود که اشتراک گذاردن دانش شاید به کارکرد داخلی حیاتی یک بنگاه مشاوره مبدل گردد. و در جائیکه اشتراک گذاری دانش بصورت داخلی باعث تولید تعداد کافی از تفکرات جدید برای برآورده ساختن نیازهای مشتریان نمی گردد، آنگاه جستجوی بنگاههای مشاوره برای یافتن روشهای کسب این سرمایه از بیرون چه بواسطه یکپارچه سازی جامع بنگاههای عضو، یا چه از طریق متنوع سازی فزاینده از طریق حق مالکیت، امری اجتناب ناپذیر به نظر می رسد. حرکت بزرگترین بنگاههای مشاوره در جهت خریداری بنگاههای حقوقی و روابط عمومی به عنوان یک نشانه اولیه از این روند ظاهر میگردد. کاسته شدن دامنه توجه مشتریان بدین معناست که بنگاههای مشاوره می بایست به دنبال روشهای سریعتر برای برای توسعه و ارائه راهکارها باشند، امری که احتمالاً به تجدید حیات مشاوره تحلیلی میانجامد (برخلاف مشاوره فرایندی)، بلکه همچنین به تأکید بیشتر بر روی عمل به جای مشاره منتج می گردد. از آنجائیکه این دو روند تا حدودی در تضاد با یکدیگر هستند، مدل آینده کار مشاوره میتواند به بدین صورت دربیاید که در آن بنگاههای مشاوره راهکارهای تحلیلی را از دور ایجاد نموده و آنگاه مسئولیت پیاده سازی آنها را برعهده می گیرند: فرصت-یا درواقع انگیزه- انتقال دانش به طرز قابل ملاحظه ای کاسته می شود. مشاوران از اجام کار بیشتر خودداری می کنند: آنان به کارکنان مشتریان کارهایی را که می بایست انجام دهند گوشزد می نمایند. این گرایش بواسطه اقاضای بیشتر برای نتایج جاصله از سوی مشتریان تشدید میگردد.

در ارتباط با این روندها دو اثر با میزان کمتر از تأثیر مستقیم وجود دارند. اثر اول اینست که زمان کاسته شده رسیدن به راهکار و تأکید بیشتر بر مشاوره تحلیلی بدین معنا خواهد بود که بنگاههای مشاوره راههای ارتباطی جدید و سریعتری (با هزینه کمتر) را به مشتریان کشف خواهند نمود. اثر دوم اینست که با عمل بیشتر از سوی مشاوران و به تبع آن مشاوره کمتر، تمایز میان آنها و مشتریان از صراحت کمتری برخوردار خواهد شد. با توجه به اینکه یکی از دلایل اصلی استخدام مشاوران (در حال حاضر و در آینده) در اینست که آنها به عنوان عوامل بیرونی میتوانند سرمایه فکری تازه و هدفمند را در اختیار مشتریان قرار دهند، کمرنگ شدن وجه تمایز رابطه مشتری –مشاور به احتمال زیاد به عدم رضایت در حال فزونی مشتریان دامن خواهد زد.

عدم رضایت فزاینده به طرز اجتناب ناپذیری بر روی خود مشاوره و میزان تقاضا برای خدمات مشاوره اثر معکوس خواهد داشت. با اینحال، نارضایتی به جای آنکه خود را بلافاصله به صورت میزان تقاضای کاهش یافته  نشان دهد، به احتمال فراوان به کاسته شدن وفاداری مشتری منجر خواهد شد چرا که مشتریان به دنبال مشاوران تخصصی می باشند ه با نیازهای دقیق آنها همخوانی دارند. این مقوله برای بنگاههای مشاوره به معنی اجبار به همکاری با رقبای پیشین خود در زمینه یک پرونده واحد می باشد. این امر همچنین این بنگاهها را به ترویج هرچه روشن تر سرمایه فکری تخصصی خود و سرمایه گذاری سنگین تر در آن وادار می سازد.

فقدان تقسیم بندی میان مشاوران و مشتریان آنها (اگر آنها شبیه ما هستند، چه نیازی به استخدام آنها می باشد؟) و شاید مهمتر از همه، ظهور راههای ارتباطی جدید (از قبیل اینترنت) که باعث اضافه جلوه کردن برخی از جنبه های رایج فرایند مشاوره می شوند، از زمره  عواملی هستند که احتمال می رود به تعدیل تقاضا بیانجامند. لیکن مشاوران نباید چندان نگران باشند: عدم قطعیت و پیچیدگی رو به فزونی محیط کسب و کار که به معنای بروز شکاف های جدید بطور روزانه علیرعم تلاش مؤثر و سریع مشتریان در پر کردن شکاف های موجود در سرمایه فکری می باشد، در نقطه مقابل این امر قرار می گیرد.

بسیاری از نهال های این مدل همین قابل رویت می باشند: استفاده از اینترنت که در مراحل جنینی خود قرار دارد: سرمایه گذاری در اشتراک گذاری دانش: تعداد فزاینده مناقشات با مشتریان. اما این آینده به دو طریق بطرز اساسی از زمان حال متمایز خواهد بود. روش اول پرسش ساده پیرامون میزان است. با وجود آنکه نشانه های اولیه این روندهای قابل مشاهده می باشند، تحقق این روندها در آینده به مراتب بیشتر خواهد بود: صبر مشتریان بطرز قابل توجهی سریعتر لبریز خواهد شد، و فشار برای نوآوری بسیار شدت خواهد گرفت. مورد دوم یک مسئله بسیار حائز اهمیت می باشد که تابع نتیجه مستقیم افزایش کلی ریتم سرعت می باشد. بیشتر فلش های شکل 3.1 نشان دهنده اثر مثبت عامل مربوطه بر روی عامل دیگر می باشند. لذا عدم تمایل فزاینده مشتریان به انتظار کشیدن تا زمان حصول نتایج به معنای افزایش تأکید بر روی مشاوره تحلیلی می باشد. با اینحال، برخی عوامل اثر منفی به جای می گذارند، و جریان بازگشتی این عوامل به داخل مدل کلی باعث ایجاد تنش و مناقشه می گردد. بطور خلاصه این عوامل عبارتند از:

• با رشد میزان تقاضای مشتریان از مشاوران، از میزان رضایت کاسته می شود:این مسئله در هر جایی بغیر از یک بازار مبتنی بر دانش به تعدیل تقاضا منجر می شود. لیکن با توجه به اینکه هر چه مشتریان بیشتر از مشاوران بهره ببرند، از میزان کمتری قابلیت و توانمندی برای بقا در صورت فقدان آنها برخوردار هستند، میزان تقاضا در واقع حتی در صورت بروز نارضایتی با رشد مواجه خواهد شد. رابطه مشتری-مشاور که در حال حاضر نیز دچار تنش می باشد به میزان زیادتری غیرقابل پیش بینی و سست خواهد گردید.
• نارضایتی دارای تأثیر ثانویه اجتناب ناپذیری بر روی میزان وفاداری مشتری می باشد بطوریکه مشتریان بطرز فزاینده ای مشاوران را بر اساس یک مبنای دقیق برگزیده و انتخاب می کنند. به موجب وادار ساختن مشاوران به متمایز ساختن خود و تخصصی نمودن حیطه کار خود بیش از آنچه تاکنون رواج داشته است، نقش یک بنگاه که بقیه را زیر چتر حمایتی خود دارد به میزان قابل ملاحظه ای تضعیف می گردد. شبکه های مشتمل بر بنگاههای کوچکتر و افراد میتوانند در این محیط جدید ارائه دهنده یک ساختار عملیاتی قابل تحمل باشند. لیکن، فشار مبنی بر اشتراک گذاری دانش بطور همزمان نقش نیروی برانگیزنده به سمت جهانی شدن و ادغام شرکت ها را ایفا می نماید. ابر-شرکت زمانی متولد می شود که کل بنیاد و پایه آن تضعیف شده است.
• اجبار به ارائه هر چه سریعتر ایده های جدید به مشتری بدین معناست که بنگاههای مشاوره بطرز فزاینده مجبور به کشف راههای جدید تملک و ارائه سرمایه فکری خود می باشند. اما در اثنای این فرایند، چنین بنظر می رسد که آنها به احتمال زیاد همچون آدمخواران به جان محصول خود میافتند: با تأمین فوت و فن مشاوره از سایر منابع (برای مثال بصورت ترکیب با یک نرم افزار)، انگیزه مشتریان برای مشورت با مبتکران دچار تنزل می گردد.
• تغییر دوگانه نسبت به مشاوره و عمل تحلیلی معضلات جدی را برای بنگاههای مشاوره از لحاظ مدیریت افراد ایجاد خواهد نمود،به نحوی که احتمالاً دو قطبی شدن فعالیت ها میان دو رویکرد متضاد بالقوه رخ می دهد.

قابلیت کنارآمدن با این تنش ها همان چیزی است که طی ده سال آینده برندگان را از بازندگان مجزا می سازد.

فصول بعدی این کتاب با نگاهی تفصیلی به پیامدهای این مدل برای بنگاههای مشاوره می پردازند بطوریکه هر یک از عوامل شناسایی شده ذیل را در نظر میگیرند:

• نوآوری. وقتی صحبت از نوآوری به میان میاید، مشاوران تصویر ضعیفی از خود ارائه می دهند (آیا آن لطیفه درباره آن مشاور را به خاطر میاورید که ساعت شما را از دستتان می گرفت و به شما می گفت ساعت چند است؟) بنگاههای مشاوره چگونه از قابلیت خود مبنی بر تأمین جریان مستمر ایده های جدید مورد تقاضای مشتریان اطمینان حاصل خواهند نمود؟
• اشتراک گذاری دانش. این مسئله ای نیست که مشارکت های سنتی بر مبنای انجام آن طراحی شده باشند و تجارب بدست آمده تاکنون نشان می دهند که این مشارکت های سنتی قادر نبوده اند در گذار به دنیای متهور جدید که در آن اطلاع رسانی آزاد و در دسترس همگان می باشد، از خود مهارت خاصی را بروز دهند. مشاوره موفق در آینده چگونه می تواند به بهترین نحو از دانش سازمانی خود استفاده نماید؟  
• دسترسی به سرمایه فکری جدید. همگرایی میان بخش های مختلف این قابلیت را دارد که به عنوان یکی از نیروهای محرک کسب و کار در دو دهه آینده عمل کند. مشاوره نیز از این قاعده مستثنی نمی باشد چرا که بنگاهها تلاشهای خود در جهت توسعه تفکرات جدید و اشتراک گذاری دانش  بر مبنای درون سازمانی را تکمیل می کنند. چه حیطه هایی برای متنوع سازی بایستی مد نظر بنگاههای مشاوره قرار بگیرند؟ و با چه فرصت ها و تهدیدهایی ناشی از این انجام این کار رودررو خواهند شد؟
•   اتحادیه ها. با خاص تر و پرسرعت شدن نیازمندی های مشتریان، و با تخصصی تر شدن سرمایه فکری، بنگاههای مشاوره مجاب به ایجاد اتحادیه هایی (با سایر بنگاههای مشاوره، و همچنین شرکت های غیر مشاور) برای بقا می باشند. در حال حاضر چه شرکت هایی متحد شده اند؟ این روند چگونه و چرا باید در آینده تغییر کند؟ تأثیر بیرونی اتحادیه ها بر روی بنگاهها به چه صورت می باشد؟
• تمایز. درصورتیکه مشتریان قصد دستچین کردن مشاوران با میزان دقت بالاتر را داشته باشند، ترویج تفاوت های میان بنگاهها به یک الزام راهبردی مبدل خواهد شد. بازار مشاوره دارای نوعی تجانس بدنام می باشد: مشاوران چگونه با این مسئله دست به گریبان خواهند شد؟ عدم انجام این کار چه مخاطراتی به همراه خواهد داشت؟
• تخصصی شدن. ایده ایجاد تخصص ها به موازات مفهوم ارویج تخصص گرایی به ذهن متبادر می شود. نگرش مشاوران به تغییر روش استخدام و توسعه نیروی انسانی باید به چه صورت باشد؟ استخدام افراد با میزان تخصص بالا چه پیامدهایی در پی دارد؟ آیا در آینده برای افرادی با دانش عمومی نیز نقشی وجود خواهد داشت؟ و انشعابات ساختاری بنگاههای مشاوره به چه صورت خواهند بود-اگر مشتریان افراد خبره را بر میگزینند، آنگاه نقش سازمان چه خواهد بود؟
• جهانی شدن. مسئله ای که بزرگترین روند در اواخر دهه 90  یکی از فشارهای اصلی وارده بر "ابرادغام ها" بود. اما در صورتیکه ما به آینده بیاندیشیم، یک "بنگاه جهانی" در عمل چه ظاهری خواهد داشت؟ در آنصورت چه رویکردی به جهانی شدن نقش برنده را ایفا خواهد کرد؟ و آیا اصلاً اهمیتی خواهد داشت؟
• راههای ارتباطی جدید. اینترنت و سایر اشکال سرمایه فکری شبکه بندی شده بطور محتمل طی 20 سال آینده تهدیدی جدی برای حداقل بخشی هایی از صنعت مشاوره قلمداد خواهند شد. این تهدید به چه شکل ظاهر خواهد شد و نحوه مقابله مشاوران به چه صورت باید باشد؟
• تجربه در برابر فراست. دیوید مایستر[1] گونه بندی خود از کار مشتریان بدین صورت ارائه می نماید: "مغزها" (که شعار تبلیغاتی آنها اینست که "مارا استخدام کنید، چرا که ما باهوش هستیم")، "موسفیدها" ("ما را استخدام کنید، چون قبلاً این دوره را گذرانده ایم، چون قبلاً این نوع مسئله را حل کرده ایم)و "روش اجرایی" ("ما را استخدام کنید، چرا که نحوه انجام این کار را بلد هستیم و به بهترین نحو آنرا انجام می دهیم). مشاوره تحلیلی بنگاهها را در نهایت امر به سوی "مغزها" سوق می دهد، لیکن انجام این کار آنها را بیش از پیش نیازمند "روش اجرایی" می سازد: اما آنچه بدان نیاز نخاهند داشت "موسفیدها" هستند، افرادی که در حال حاضر نسبت قابل توهی از سودآوری را رقم می زنند.پیامدهای این امر در کلیه سطوح – هم بر روی خود مشاوران و هم بر روی بنگاههای که بایستی این فاز گذار به محیط عملیاتی جدید را مدیریت نمایند- بسیار هنگفت می باشد. صنعت مشاره چگونه با این تغییر کنار میاید؟ عوامل کلیدی موفقیت در این آینده بسیار متفاوت چه خواهند بود؟
• مشاوره تحلیلی. رویکردها نسبت به مشاوره همواره میان مشاوره تحلیلی و فرایندی در حال نوسان بوده اند. از اواسط دهه 1980، تأکید عمدتاً بر روی مشاوره فرایندی بوده است و این یکی از عواملی است که به پرونده های مشاوره بطرز قابل ملاحظه ای بزرگتر منجر شده است. اما آیا مشتریان خواستار یک ابزار راهکار مبتکرانه و سریع می باشند که به موجب آن پاندول در حال نوسان میان دو نگرش فوق الذکر به سوی نگرش دیگر خیز بردارد؟در آنصورت، پیامدهای این امر برای آندسته از بنگاهها که منحصراً بر روی جنبه فرایندی متمرکز شده اند چه خواهد بود؟ تأثیر آن بر روی مشاوران منزوی که از لحاظ تاریخی بیشتر تمایلات تحلیلی داشته اند چه خواهد بود؟
• عمل به جای مشاوره. زمانی که از عمل بیشتر و مشاوره کمتر مشتریان صحبت به میان میاید، در ورطه عمل چه مفهومی خواهد داشت؟ مشاوران چه کارهایی انجام خواهند داد و چگونه فرایند را مدیریت و کنترل خواهند نمود؟ تقسیم بندی میان مشتریان و مشاوران نه تنها یکی از استدلالهای اساسی در استخدام مشاوران نبوده است، بلکه بنیان بسیاری از دیدگاههای ما در مورد اخلاقیات این صنعت تا-به-امروز-قاعده بندی نشده بر آن استوار شده است. نحوه تغییر احتمالی رابطه مشتری-مشاور به چه صورت خواهد بود و پیامدهای این تغییر چیست؟

4. نوآوری: تولید بیش از حد واقعیت؟

ایده ها می توانند خطرناک باشند

حتی مشاوران مشغول به کار نیز تصدیق می نمایند که صنعت آنها مدتی است به صورت سرچشمه ای از نوآوری نگریسته می شود.

واضح است که همواره استثنائاتی برای اثبات یک قانون وجود دارند. مشاوران راهبردی از شهرت خوبی در زمینه تفکر نوآورانه برخوردارند که از طریق مقالات و کتب بطرز فزاینده ای آنرا تبلیغ می کنند و مشاوران تخصصی نیز ممکنست از شهرت خوبی در زمینه اخصصی منتخب خود برخوردار باشند. لیکن روی هم رفته وازگان "مشاوره" و "نوآوری" اغلب در یک جمله با یکدیگر ظاهر نمی شوند. بنابر نوشته فایننشیال تایمز[2]، صنعت مشاوره می بایست به این پرسش پاسخ دهد که:

چرا تعداد بسیار اندکی از متفکران برجسته طی سالهای اخیر از بنگاههای پرنفوذ ظهور کرده اند؟ مشاوران احتمالاً بقدری درگیر جزئیات هستند که فرصت تولید ایده های بزرگ را ندارند، و به موجب آن جایگاه "مرشد بودن" خود در این عرصه را به دانشگاهیان مکتب کسب و کار واگذار کرده اند که بسیاری از انان فاقد تجربه عملی می باشند.

بنابر آنچه این نوشته بر آن دلالت دارد، مشکل بنگاههای مشاوره، یک معضل اقتصادی بوده است. صنعت مشاوره بر این واقعیت بنا نهاده شده است که سرمایه فکری یک کالای قابل انتقال می باشد: بطوریکه پرونده یک مشتری ایده ها، مهارت ها یا فرایندهای مترقی تجاری را به بار میاورد که میتوان آنها را مجدداً برای پرونده دیگر حتی در بخش متفاوتی به کار برد.  در فقدان قابلیت برون یابی تجربه یا فرایند از یک شرکت به شرکت دیگر، یا از بخشی به بخش دیگر، مشاوران چیزی برای فروش نخواهند داشت. بعلاوه، از آنجائیکه برای هر پرونده باید کارها را از نو شروع کنند، لذا هزینه های هنگفتی را برای فروش مشاوره به مشتریان تحمیل می نمایند. انتقال دانش مدون- یعنی دانشی که به عنوان نتیجه حاصل از پرونده های مشاوره پیشین تدوین شده است- از یک مشتری به مشتری دیگر، همان چیزی است که بسیاری از مشاوران متمرکز بر عملگرایی در آن تبحر دارند. اما این این نوع از دانش به تفکر خلاقانه شباهتی ندارد. ماتس آلوسون[3] در ارتباط با حرفه مشاوره چنین خاطر نشان می سازد:

خلاقیت در رابطه ای مبهم با دانش مدون قرار دارد. میتوان چنین استدلال کرد که دانش و خلاقیت ناب تا حدودی متضاد یکدیگر می باشند.

در واقع بنگاههای مشاوره احتمالاً به جای پرداختن به نوآوری، زمان و تلاش مدیریتی زیادی را صرف نگرانی درباره "از نوع ابداع کردن متدهای ابداع شده پیشین" کرده اند چرا که تکرار روشهای ابداعی پیشین تأثیر مستقیمی بر سودبخشی بنگاه دارد. بنگاههای مشاوره از آن جهت پول ساز هستند که آموخته های خود را دوباره به کیر میگیرند- و هر چه بیشتر این آموخته ها را مجدداً به کار بگیرند، پول بیشتری را کسب خواهند کرد- که این پول حاصل نوآوری نمی باشد.

علاوه بر این، از آنجائیکه بازار پرونده های مشاوره بزرگ مقیاس طی ده سال گذشته با رشد روبرو بوده است، وسوسه نوآوری تا میزان زیادی فروکش کرده است.بنگاههای مشاوره برای بردن و در واقع برآمدن از پس پرونده های بزرگ-که تقریباً همگی آنها بر پیاده سازی متمرکز می باشند- به سوابق عملکردی پیشین برای اجرای امور پیچیده جاری نیاز دارند.  آنچه در کلیه پرونده های بزرگ مقیاس اهمیت دارد به نحو احسن انجام دادن کاری است که سابق بر این نیز انجام شده است: در چنین بستری نوآوری چندان با یک خطر مثبت بی ارتباط نمی باشد.

در بسیاری از پرونده های بزرگ و متوسط مقیاس مشاوره، عناصر نوآورانه به "کارگاههای برنامه ریزی چشم اندازها" محدود گردیده و از فرایند انجام آنچه بایستی آزموده و سنجیده شود به دور می مانند. لیکن این اغلب بدان معناست که کفه ترازوی پرونده به جای محتوای کار در حال انجام، به سمت فرایند سنگینی می کند. بنابراین چندان جای تعجب نیست که مشاوران به قراردادن خود به عنوان کارشناس در یک یا تعداد بیشتری از این نقش ها تمایل نشان داده اند-تمایزی که بازتاب آن با تمایل مشتریان به تفکیک این دو نقش نمودار گشته است بطوریکه مشاوران مختلف را برای هر نقش برمیگزینند.

 تا زمانیکه مشتریان به ایجاد این تمایز ادامه می دهند و تا زمانیکه-حداقل بطور ضمنی- بر این باورند که نوآوری و پیاده سازی متقابلاً انحصاری هستند، و تازمانیکه می پذیرند بیشتر مشاوره انجام گرفته برای آنها برای سایرین پیش از آنها انجام شده است، این روند نتیجه داده و خواهد داد. اما این روند زمانی دچار فروپاشی می شود که مشتریان سعی بر محو کردن این تمایز دارند، زمانیکه آنها در وهله اول راهکارهای نوآورانه در برگیرنده عمل معادل با تفکر، و در وهله دوم راهکارهای پیاده سازی با رویکرد نوآورانه را به عنوان تقاضای خود مطرح می سازند. این از بین رفتن تمایز –همانطور که در فصل پیشین اشاره گردید- همینک آشکار گشته است و عامل محرک آن تقاضای فزاینده از سوی مشتریان مبنی بازدهی منافع ملموس از سوی مشاوران می باشد.  در نتیجه، مشتریان در آینده به احتمال زیاد خواهان خدمات مشاوره نوآورانه خواهند بود (بر این اساس این تصور که خدمات ارائه شده در گذشته اغلب در زمینه تأمین کالاهای ضروری با شکست مواجه شده اند) لیکن این خدات بایستی به اندازه کافی ملموس باشند تا ارزش خرید داشته باشند. البته برخی از مشتریان همچنان به خرید تفکر نوآورانه ادامه می دهند: البته سایرین خواهان خرید مهارت های اجرایی می باشند که تأکید آنها به جای ایده های بنیادی جدید بر روی رویکردهای آزموده شده و امتحان پس داده گذشته می باشد. لیکن بسیاری از مشتریان به دنبال لقمه حاضر و آماده هستند- ترکیب تازگی با قطعیت فزاینده موفقیت.

بعلاوه، سرعت فزاینده ظهور و ناپدید شدن ایده های مدیریتی تنها بدین معنا خواهد بود که چنین اندیشه ای به تنهایی کفایت نمی کند- مشتریان خواهان جریان ثابتی از این قبیل اندیشه ها بوده و آنرا توقع دارند. از قضا، آتش این نگرش ذهنی توسط خود بنگاههای مشاوره شعله ور میگردد-بدین جهت "از قضا"، چراکه برخی از اصول بنیادین عملیاتی و بازاریابی صنعت مشاوره را به چالش می کشد. در این ارتباط نقل قول دیگری از فایننشیال تایمز ارائه میگردد:

از هر مشاور فعال در دو سوی اقیانوس اطلس در مورد موضوعات داغ امروزی این حرفه سئوال کنید و خیلی زود به موضوع نوآوری خواهید رسید. نوآوری گاهی اوقات با راهبرد و گاهی اوقات نیز با مدیریت تغییر محدود میگردد. صورت مسئله بطور کلی همواره مشابه است: اینکه بعد از یک دهه تمرکز بر روی کارایی، شرکت ها یافتن ایده های جدید برای گسترش کسب و کار خود را امری دشوار میابند.

این محیط کسب و کار آینده دو چالش بدیهی را برای بنگاههای مشاوره در پی دارد: سرعت و اثربخشی که به موجب آن می توانند ایده های جدید را تولید کنند و قابلیت آنها برای تبدیل این ایده ها به محصولات ملموس که نیازهای مشتریان را برای تضمین هر چه بیشتر موفقیت برآورده می سازد.

با اینحال، چالش سوم در نتیج دو چالش اول ایجاد میگردد. مشاوره سنتی خدمات درخور با   حداقل کارایی را ارائه داده است –که در واقع معادل امروزی یک پیشه ور تولیدکننده صندلی چیپندیل[4] می باشد. کیفیت معمولاً بالا است لیکن فرایند تولید آن کند می باشد چراکه مهارت های لازمه را نمی توان خودکارسازی نمود. تا پیش از رقابت فزاینده اواخر دهه 1980، به علت هزینه های بالایی که مشاران می توانستند مطالبه کنند، کارایی مسئله مهمی قلمداد نمی شد. با رشد میزان فشارهای رقابتی، بنگاههای مشاوره جا افتاده همگی برای افزایش کارایی تلاش کرده اند که میزان درجه موفقیت آنها متغیر بوده است. در عین حال ماهیت مشاوره در مجموع تولید انبوه را برای خدمات مشاوره دشوار ساخته است. برابرنهاد این مسئله صنعت نرم افزار است. هنگامیکه سرمایه گذاری اولیه –و قابل توجه- در توسعه نرم افزار صورت پذیرد، محصول نهایی را میتوان تقریباً بلافاصله و بدون هیچ هزینه ای به تولید انبوه رساند. با اینحال مشاوران و بسته های نرم افزاری بطرز مؤثری یک کارکرد مشابه را اگرچه به طرق متفات محقق می سازند. هر دوی آنها این امکان را به مشتریان/کاربران می دهند تا با پرکردن شکاف های موجود در سرکایه فکری  کارهایی را انجام دهند که در غیراینصورت قادر به انجام آنها نمی بودند. مشاوران این کار را با ارائه اندیشه ها و مهارت های جدید مرتبط با مشکلات مشتریان انجام می دهند: یعنی نرم افزار، بواسطه تأمین ابزارهایی که کاربران در غیر اینصورت بدانها دسترسی ندارند (و با سی دی رام، پایگاههای داده ای و اینترنت).

ازاین منظر نرم افزار یکی از بزرگترین تهدیدها در آینده برای مشاوره سنتی بشمار می رود. در واقع فرسایش بازارهای سنتی مشاوره به دست نرم افزار را همینک میتوان در بازار مشاوره مالیاتی ملاحظه نمود. شاید تا یک دهه قبل مشتریان از مشاور مالیاتی برای محاسبه مالیات کمک می گرفتند، کاری که امروزه از طریق بسته های نرم افزاری مالیات انجام میگیرد. در نتیجه مشاوره مالیاتی امروزه با ارائه ایده های فزاینده برنامه ریزی راهبردی مالیاتی به بالای زنجیره غذایی مشاوره نقل مکان کرده است اما نرم افزار همچنان در قالب ابزارهای پیچیده مدیریت مالیاتی بطرز فزاینده ای با آن رقابت می کند. مشاور مالیاتی تا چه زمان میتواند در عرصه این رقابت جلو باشد؟

ورود به عرصه کار مشاره مالیاتی برای تولیدکنندگان نرم افزار امری نسبتاً ساده است چراکه نرم افزار برای مصرف حاضر و آماده است. فرایند تبدیل سرمایه فکری مشاور مالیاتی به مجموعه ای از قواعد و از آن پس به یک برنامه کامپیوتری میتواند بسیار سریع رخ دهد. در نقطه مقابل، تدوین مشاوره مدیریت دقیقاً به این دلیل که بطور سنتی برای نیازهای فردی مشتری طراحی شده است، امری بسیار دشوارتر می باشد. اما در دنیایی که در آن بنگاههای مشاوره سعی بر تولید ایده بسیار بیشتر دارند و برای تبدیل آنها به محصولات ملموس از نقطه نظر مشتری تلاش می کنند، دسته بندی میان مشاوره مدیریت و نرم افزار چندان واضح نمی باشد. با تولید محصولات بیشتر توسط بنگاههای مشاوره، آنها بدین ترتیب نقطه شروع تولید بسته نرم افزاری جدید را در اختیار شرکت های تولیدکننده نرم افزار میگذارند. باردیگر، برخی شواهد مبنی بر وقوع این امر تا میزان محدود وجود دارند. تا تا چند سال قبل، این امکان وجود داشت تا کارکنان را به یک دوره آموزشی مدیریت زمان فرستاد (شاید همچنان نیز این کار را انجام دهید)، اما بسیاری از مهارت های تعلیم داده شده در این دوره ها همیک در بسته های نرم افزاری مدیریت گنجانده شده اند. این امر محتمل بنظر می رسد که در صورتیکه قرار باشد تکنیکی همچون مهندسی مجدد فرایند کسب و کار ظرف مدت ده سال ابداع گردد (و بدون شک چیزی شبیه به این خواهد بود)، آنگاه حداقل بخشی از خدمات مشاوره –شاید حتی کل آن- بر اساس یک بسته نرم افزاری خواهد بود. با توجه به تقاضای مشتری برای خدمات مشاوره هر چه ملموس تر ، تمایز میان مشاوره و نرم افزار بطرز اجتناب ناپذیری از وضوح کمتری برخوردار خواهد بود. در نهایت امر نرم افزار راهکار لازم برای هر دو معضل سرعت و ملموس بودن را در اختیار بنگاههای مشاوره قرار می دهد. با اینحال، این امر تهدیدی قابل توجه نیز بشمار می رود.  اگر تمام آنچه مشاوران در آینده قرار است انجام دهند به تولید انبوه بسته های اندیشه های جدید محدود گردد، چه مدت برای آنها زمان لازم است تا همچون تولید کنندگان نرم افزار به عنوان تولیدگنندگان کالا انگاشته شوند؟

این همان وضعیت متناقض تقاضای همزمان مشتریان برای سرعت و ملموس بودن می باشد. در دنیای ایده آل مشاوران می بایست از تولید خدمات طراحی شده فاقد کارایی –مانند صندلی ساز چیپندیل- به تولید خدمات طراحی شده لیکن کارآمد نقل مکان کنند (شکل 4.1). خطر این مسئله در اینست که آنها قادر نخواهند بود این نقل مکان از عدم کارایی به کارایی را بدون تغییر از حالت محصول طراحی شده به محصول استاندارد-تولید کننده نرم افزار- صورت دهند. لیکن اگر مشتری خواهان لقمه حاضر و آماده باشد، بنگاههای مشاوره ناچارند از پس این کار غیرممکن برآیند.

تولید سریعتر ایده های بیشتر

نوآوری، همانطور که در بالا اشاره شد، هیچگاه نقطه قوت مشاوره نبوده است:

مشاوران مدیریت علاقه دارند خود را به صورت مباشران جنگی بی نام و نشانی جلوه دهند که راهبردهای برنده شدن را برای فرماندهان شرکت های خصوصی در جنگ سود و زیان تدبیر می کنند. آنها محصولات خود را به همراه بروشورهای قشنگ، جلدهای شیک کتاب یا صفحات رنگارنگ کتاب بازنگری کسب و کار دانشگاه هاروارد عرضه می کنند. اما کافیست نثر پرطمطراق و جلوه های گرافیکی فراوان آنرا حذف کرده و آنگاه تنها فرمول ساده مشاوران موفق باقی می ماند. تدبیر کردن یک ایده، بسته بندی مجدد آن، انتخاب یک اسم جذاب برای آن و آنگاه فروختن آن چیز در قالب یک لفاف جدید به یک مشتری دیگر، چیزی که تعداد اندکی از افراد حاضر به اعتراف به آن هستند، لیکن کل کسب و کار مشاوره دقیقاً به همین ختم می شود.

اما در مواجهه با محیطی که مشتریان در آن بطرز قابل ملاحظه ای تشنه ایده های جدید بوده و با توجه به تجارب تلخ گذشته، نسبت به بسیاری از ایده های مشاوره که داعیه "جدید بودن" را دارند حس بدبینی بیشتری دارند، بنگاههای مشاوره می بایست اقدامی فراتر از برچسب زدن دوباره محتویات انبار شراب فعلی خود را انجام دهند. جستجو برای ایده های جدید در مقیاسی بسیار جدی صورت خواهد گرفت.

دو گزینه راهبردی در این میان موجود می باشند: بنگاههای مشاوره یا می توانند بصورت درون سازمانی به نوآوری بیشتری دست پیدا کنند، یا می توانند از بیرون سازمان این نوآوری را خریداری نمایند.

سوابق نشان داده است که بخش عمده ای از بنگاههای مشاوره –کوچک و بزرگ- چه بواسطه تشکیل گروههای تحقیق و توسعه یا از طریق تلاش برای ایحاد یک محیط خلاق، رویکرد اول را اتخاذ کرده اند. رویکرد "گروه خلاق خودمختار" این مزیت را دارد که این فرصت را برای افراد فراهم می کند تا بدون نگرانی در مورد حفظ ساعات قابل پرداخت حق الزحمه، به تفکر خلاقانه بپردازند. همچنین به بنگاه مشاوره این امکان را می دهد تا حلقه حصاری به دور فعالیت خلاقانه بکشند تا بدین ترتیب از تداخل آن با عملیات اصلی یعنی ارائه دانش رسمی به مشتریان جلوگیری نماید. اما یکی از اثرات غیرمستقیم دشوار شدن درآمیختن هرگونه تفکر خلاقانه در جریان اصلی عمل می باشد: به عبارت دیگر،نوآوری در بهترین حالت به صورت یک فعالیت حاشیه ای باقی می ماند. ایجاد یک محیط خلاق میتواند به حل شدن این مسئله کمک نماید-اگرچه این امر همچنین می تواند به همان دلیل تهدیدی برای سودآوری مشاوره محسوب گردد. اگر شخصی مشغول خلق ایده های جدید باشد، آنگاه چه کسی مسئولیت سودآوری قابل قبول را برعهده خواهد داشت؟

بعلاوه، در مورد بنگاههای مشاوره کوچکتر  که سازماندهی آنها احتمالاً دارای انعطاف پذیری بالاتر و تمایل آنها به ریسک پذیری نیز بیشتر می باشد، خلاق بودن به عنوان یک راهبرد میتواند بطرز مؤثری جوابگو باشد لیکن در مورد شرکت های بزرگتر و بنگاههای جاافتاده تر که فرهنگ آنها حول محور رویکردهای موفق کم ریسک به تحویل کار بنا شده است، این امر غیرممکن خواهد بود.

در مواجهه با موانع پیش روی تولید ایده های درون سازمانی، این احتمال بنظر می رسد که بنگاههای مشاوره در آینده توجه خود را به گزینه دوم یعنی کسب ایده های جدید از بیرون سازمان جلب نمایند. در نهایت این امر یک نسخه قابل رویت و غایت آن چیزی است که همینک بوقوع می پیوندد. بنگاههای مشاوره تا حد زیادی در مورد کمبود کارمندهای بالقوه برای صنعت گلایه دارند، معضلی که به همان اندازه که از تغییرات در استانداردهای آموزشی یا جمعیت شناسی نشأت میگیرد، به میزان بالای گردش مالی کارکنان آنها نیز برمیگردد ( اغلب تا 25درصد در سال). کامندان تازه وارد در حال حاضر ابزاری هستند که بواسطه آنها بنگاههای مشاوره سرمایه فکری جدید را کسب می نمایند. با توجه به فاصله گرفتن –بیشتر بنگاهها- از استخدام افراد تحصیل کرده، مشاوران بطرز فزاینده ای به دنبال افراد دارای مهارت، تجربه و تفکر می باشند که قادرند پیاده سازی ایده ها در سازمانها را نشان دهند. زمانیکه کارند تازه وارد ملحق می گردد، ایده های وی با پیشنهادات و پرونده های مشاوره ترکیب می شوند و بتدریج در رده سرمایه فکری جمعی بنگاه قرار گرفته و به ان طراوت جدیدی می بخشند. با اینحال، این راهبرد دارای ضعف های خود نیز می باشد. اول آنکه شرکت های مشاور در حال تهی شدن از کارمندان جدید می باشند (مسئله ای که در ادامه به تفصیل بررسی خواهد شد). لذا، چاه سنتی ایده ها شروع به خشک شدن می کند. دوم آنکه حتی اگر یک بنگاه مشاوره می توانست کلیه افراد مورد نیاز خود را (جهت انجام کار مستحق حق الزحمه) استخدام نماید، آنگاه این امر الزامات ایده های جدید را برآورده نمی کرد. اگر شرکت افراد کافی را برای تأمین ایده های مورد نیاز خود استخدام می نمود، آنگاه بنگاه ممکنست با تعداد افرادی بیشتر از آنچه در واقعیت می تواند بر سر کارهای دستمزدی بگمارد روبرو خواهد بود.

پاسخ به این معما –با وجود آنکه برخلاف هسته اصلی تفکر مشاوره می باشد- در گرو جدا کردن ایده از فرد می باشد. لذا، بنگاه مشاوره بجای استخدام یک فرد برای رسیدن به یک ایده جدید، خیلی راحت آن ایده را خریداری نموده و به مشتریان خود می فروشد و احتمالاً در این اثنا فردی را نیز برای ارائه این ایده استخدام می نماید. این تمایز میان ایده و فرد دارای چندین مزیت می باشد. واضح است که این امر بدین معناست که وجود یک نیروی کار مازاد با مهارت های محدود به عنوان یک مشاور برای  بنگاه مشاوره یک بار اضافی محسوب نمی شود. لیکن، از همه مهمتر اینست که وجود این فرد به بنگاه مشاوره این امکان را می دهد تا تمایز میان خلاقیت و تحویل کار را حفظ نماید مه بیشتر عملیات درون سازمانی و سوددهی شرکت به آن وابسته می باشند.

درواقع، نهال های این روند همینک نیز پدیدار گشته اند. روابط میان آموزشگاههای کسب و کار و بنگاههای مشاوره تنگاتنگ تر و تعدد آن در حال بیشتر شدن است. همچنین به نظر می رسد بنگاههای مشاوره اساتید مدیریت را به عنوان شرکای وابسته استخدام خواهند نمود. از قضا، آنان توسعه سرمایه فکری خود را به دانشگاهیان و متخصصین برونسپاری خواهند نمود، درست همانطور که بسیاری از مشتریان توسعه سرمایه فکری خود را به مشاوران برونسپاری کرده اند. به منظور برآورده ساختن نیاز مشتریان به ایده های جدید، مشاوران در عمل توافقنامه های متوالی را با تأمین کنندگان سرمایه فکری خود امضا می نمایند که احتمالاً متضمن تعداد معینی از ایده ها با قیمت از پیش تعیین شده و  زمان تحویل معین می باشند (چرا که عدم قطعیت هزینه ها  تاریخ تحویل کار یکی از مشکلاتی است که مشاوران در راه نوآوری درون سازمانی با آن مواجه شده اند). اگرچه این قبیل قراردادها اساساً از دید مشتری پنهان خواهند ماند، نقش مشاور از تولیدکننده ایده های جدید به یک واسطه متکی به سایر شرکت ها، موسسات یا افراد یابنده و تأمین کننده این قبیل ایده ها –به صورت مجرایی از ایده ها برای مشتریان-  تغییر خواهد نمود. در حال حاضر، بیشتر بنگاههای مشاوره درجستجوی کارمندان تازه می باششند در حالیکه در آینده به دنبال بهترین ایده ها خواهند بود (شکل 4.2)

تبدیل ایده ها به محصولات مشاوره

در عین حال دسترسی به جریان ثابت ایده ها تنها نیمی از مشکلات مشاوران را حل می نماید: مسئله دیگر حصول اطمینان از آنست که این ایده ها ملموس بنظر برسند و قادر باشند در نگاه مشتریان نتیجه بخش جلوه کنند. البته، هیچیک از این خصلت های مرتبط با ایده را نمی توان بطور عینی اندازه گیری کرد: ماده و جوهر در نظر بیننده همچون زیبایی می باشد.

روشن ترین راه برای درک آنچه ماده را تشکیل می دهد درنظر گرفتن مثالی از محصول "مادی" در گذشته می باشد. مهندسی مجدد فرایند کسب و کار در وهله اول در اوائل دهه 1990 پیرو مقاله بدعت گذار مایکل هامر[5]  در مجله بازنگری کسب و کار هاروارد[6] و متعاقب آن بواسطه کتاب مشترک منتشر شده هامر با جیمز چمپی[7] در سال 1993 راه اندازی شد. گسترش آن بسیار سریع و تماشایی بود: بنابر تحقیق انجام گرفته در سال 1993 در برتانیا، بطور تخمینی هر 21 شرکت از میان شرکت های FT100 در پروژه های مهندسی مجدد فعالیت می کردند. لیکن همچون هر محصول موفق دیگر، طی چند سال گذشته به دلایل مختلف روند واکنش شدید قابل ملاحظه ای نسبت به آن مشاهده شده است.  درحالیکه برخی از مشتریان اعتبار بهبود در میزان کارایی خود را به مهندسی مجدد فرایند کسب و کار نسبت می دهند، در نزد بسیاری دیگر وعده های مهندسی مجدد فرایند کسب و کار در عمل تحقق نیافته است. بعلاوه، تمرکز کسب و کار از زمان رکود سالهای 2-1991 از کاهش هزینه ها به سمت ایجاد تقاضا تغییر جهت یافته است بطوریکه مهندسی مجدد فرایند کسب و کار را پشت سرنهاده است.

وضعیت فعلی مهندسی مجدد فرایند کسب و کار هرچه باشد، آموزه های آن برای بنگاههای مشاوره بسیار قابل تأمل می باشند. مهندسی مجدد فرایند کسب و کار به دو دلیل عمده توسط صدها مشتری به ارزش میلیون ها دلار خریداری شد. ابتدا آنکه مهندسی مجدد فرایند کسب و کار دارای روش شناسی روشنی بود تا حدی برای رسیدن به جایگاه متمایز در ذهن مشتریان به قدر کفایت نسبت به سایر خدمات متفاوت جلوه می کرد  (بحث دراز مدت و در نهایت کاملاً بی ربطی پیرامون تازگی یا عدم تازگی مهندسی مجدد فرایند کسب و کار وجود داشته است). در این میان فنون، ابزارها و نمودارهایی بودند که همگی به حس مادی بودن دامن می زنند. دوم آنکه مهندسی مجدد فرایند کسب و کار شاید بیش از هر تکنیک مدیریتی دیگری در بیست سال گذشته در نزد عموم جایگاه پیدا کرده و حتی محبوب شده است. مشتریان بواسطه مطالعه در مورد مهندسی مجدد فرایند کسب و کار همانند مطالعه پیرامون سرمایه گذاری و حسابداری، شروع به ربط دادن مهندسی مجدد فرایند کسب و کار به رویه ها و روش های اجرایی رسمی سرمایه گذاری و حسابداری کردند. مشتریان حال می توانستند احساس خرید کردن را لمس کنند.

اما دو عامل دیگر وجود داشتند که به شدت و تا حد زیادی غیر مستقیم به موفقیت مهندسی مجدد فرایند کسب و کار کمک کردند و بطور کلی در مورد کلیه محصلات موفق مشاوره صدق می کنند. عامل اول ظهور زبان به عنوان ابزاری بود که بنگاههای مشاوره میتوانستند بطرز فعالانه از آن برای ایجاد احساس مادی استفاده نمایند. عامل دوم میزان برانگیختن واکنش احساسی در دنیای کسب و کار معاصر توسط مهندسی مجدد فرایند کسب و کار بود.

ابتدا به زبان می پردازیم. همانطور که نوشتار ذیل برگرفته از روزنامه دیلی تلگراف[8] ابراز می دارد، بنگاههای مشاوره بیش از هر صنعت دیگری در زمینه ابداع اصلاحات صنفی جدید کسب و کار (و بعد هم دریافت هزینه بابت آن) مقصر می باشند.

درست زمانی که خطر اغفال شدن توسط اصطلاحات تخصصی مدیریت وجود دارد، به همان ترتیب خطر احتمالی به ناحق برحذر داشته شدن از سود واقعی نهان شده در پس سیلی از لغات مصطلح وجود دارد. تغییر فرهنگ سازمان میتواند یکی از اهداف کلاسیک برای افراد شکاک باشد. سازمان با وجود ارزش های اصلی، بیانیه های رسالت، کارگاههای آموزشی و تعیین معیارها، همچنان مانند گفته های کلاسیک یک مشاور تنزل یافته بنظر می رسد.

[1] David Maister

[2] Financial Times

[3] Mats Alvesson

[4] Chippendale

[5] Michael Hammer

[6] Harvard Business Review

[7] James Champy

[8] Daily Telegraph

تحقیق و توسعه شرکت BRS

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSMENA.com

www.BRS.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد 

منبع :https://brs.ir/node/87