برند سازی در صنعت مشاوره بر مبنای کتاب مشاوره مدیریت در قرن 21

مشاوره مدیریت 1

افزایش پیچیدگی در بخش مشتریان و محیط پیچیده‌تر و چالشی‌تر تجارت احتمال آن را زیاد می‌کند که شرکت‌های مشاورۀ آینده مجبور به پرورش تخصص‌های عمیق‌تر و عمیق‌تر برای موفقیت شوند. بدین ترتیب خلق و حفظ یک هویت برندی برای شرکت‌های مشاوره هر روز سخت‌تر خواهد شد. این ماجرا دو جنبه دارد. اول، با اینکه بعضی شرکت‌ها می‌توانند موضوعاتی پیدا کنند که حول آنها حیطه‌های تخصصی خود را شکل دهند، ادغام تجاری یا خلاقیت مثال‌های خوبی هستند، برای بیشتر آنها، فشار به‌سوی تخصصی‌سازی چرخه‌ای معیوب خلق خواهد کرد که در آن پول و منابع کمتر و کمتری خواهند داشت تا برای طرح‌ریزی یک تصویر جامع‌تر تلاش کنند. شرکت‌های کوچک‌تر کوچک خواهند ماند (شاید برخی کوچک‌تر هم بشوند)، و شرکت‌های بزرگ‌تر بزرگ‌تر خواهند شد. دوم، درحالی‌که شرکت‌های بزرگ ممکن است قادر باشند بتوانند از پس بودجه‌های هنگفت بازاریابی برآیند، و با این بودجه کارزارهای بزرگ تبلیغاتی راه بیندازند، گرایش به‌سوی تخصص‌سازی این کارزارها را، که ذاتاً کلی هستند، غیرقابل اعتماد خواهد ساخت. شما مداوماً با خطر تجاری‌سازی سرمایۀ فکری خود برای جلب توجه یک بازار گسترده‌تر مواجه خواهید بود. شرکت‌ها، به‌طور داخلی و همچنین خارجی مجبور خواهند بود جایگاه متخصص را پیدا کنند زیرا کار ”جنرالیست“ آنقدر تفاوت نخواهد داشت تا چیزی به‌غیر از ارزش تجاری داشته باشد.

برای این کار، بسیاری از شرکت‌های مشاوره مجبور به تجدید ساختار خواهند شد. و کلید این کار روابطی خواهد بود که می‌توانند با مدیران ارشد در سازمان‌های مشتری شکل دهند. تنها در سطح فردی است که خلق برندی ممکن می‌شود که یک تصویر کلی را با دانش بسیارت تخصصی متعادل می‌کند، معادل مشاوره‌ای رابطه یا بازاریابی نفر به نفر، درمقابل بازاریابی انبوه.

اما این مدیران تنها مهم نیستند چون مؤثرترین کانال را خلق می‌کنند که از طریق آن شرکت مشاوره می‌تواند خدمات خود را ارتقا دهد، اما همچنین به این دلیل که به مرکز فرایند تصمیم‌گیری سازمانی هم تبدیل می‌شوند. شرکت‌های بیشتر و بیشتری، خصوصاً در امریکای شمالی، از سوی افراد معدودی اداره می‌شوند که قدرت در دست آنها متمرکز است: مدیریت توافقی درحال افول است. در یک محیط داخلی که همتایان کمی برای مشاوره وجود دارند، مشتریان آینده به‌طور روزافزون درپی مشاورۀ خارجی خواهند بود. البته، این ذهنیت به این معنا خواهد بود که آنها درخصوص اینکه این مشاوره را از کجا دریافت کنند بسیار روشن‌فکرتر خواهند بود: می‌توانند به دانشگاهیان، بانک‌های سرمایه‌گذاری، آژانس‌های تبلیغاتی یا مؤسسات ادغام سیستم‌ها هم به‌اندازۀ شرکت‌های مشاوره متوسل شوند. مجدداً، برای شرکت‌های مشاوره مهم خواهد بود که از روابط خود استفاده کنند تا برندی خلق نمایند که آنها را از این رقبا متمایز کند.

برندسازی خارجی باید از طریق برندسازی داخلی تقویت شود، و خلق محیط ”شرکت یگانه“ با آموزش و روش‌های نامتناقض مهم خواهد بود. اما فشار به‌سوی استانداردسازی و تمرکزگرایی که بر آن دلالت دارد باید با نیاز به پرورش خلاقیت فردی متوازن شود. این بدان معناست که، درحالی‌که روش‌های نامتناقض می‌خواهید، نمی‌خواهید تمام تفکر شما به این روش کدگذاری شود؛ و اینکه، درحالی‌که ادغام تخصص‌های مختلف خود را می‌خواهید، خواهان فرهنگ برج بابل نیستید.

مشاوره مدیریت 2

با تکامل صنعت مشاوره، برندسازی یک سلاح کلیدی رقابتی خواهد شد، تا آنجا که تبلیغات، که تا چند سال پیش برای بیشتر شرکت‌ها مطرود بود، به هنجار تبدیل می‌شود. با این حال، نقش اساسی شرکت مشاوره ارائۀ خدمات با کیفیت بالا و مطلوب برای مشتریان است، که در آن ”کیفیت بالا“ را می‌توان به‌عنوان کار خوبی تعریف کرد که با قیمتی منطقی انجام می‌شود. اگر شرکت‌ها به این نقش برسند، برندسازی دیگر غیرضروری خواهد بود.

مشاوره مدیریت 3

مشاورۀ موفق آینده باید برند خود را برمبنای خلق نتایج واقعی بسازد. این تاحدی می‌تواند شکل تمرکز بر انتقال دانش را بگیرد، اما تأثیرگذاری بسیار بیشتری نیاز است تا به مشتریان نوعی ضمانت جامع ارائه دهد که مأموریت مشاوره مزایای قابل سنجش خواهد داشت، یا به شکل افزایش فروش یا سود، یا به شکل افزایش رضایت میان خریداران خود مشتری. برای مثال وقتی شرکت دلایت اند تاچ[1] به یک مشتری کمک می‌کند تا مرکز تماس خود را ارتقا دهد، مقیاس‌های فرایندی را ایجاد می‌کند که روشی را پیگیری خواهد نمود که سبب افزایش رضایت مشتریان خواهد شد.

مشخصاً، این نوع موضع‌گیری می‌تواند سبب به اشتراک‌گذاری بیشتر و عیان‌تر ریسک بین مشاور و مشتری شود. شواهدی وجود دارد مبنی بر اینکه شرکت‌های مشاوره در برخی شرکت‌های مشتری سهامی عادلانه می‌گیرند، اما توانیی آنها برای انجام این کار با مقیاس بزرگ‌تر به واسطۀ مقررات محدود شده است. این مسئله، در هر شرایطی، می‌تواند شروع شیبی لغزنده باشد، زیرا هر کاری که شرکت مشاوره انجام می‌دهد بر ارزش سهامدار تأثیر نخواهد داشت، طراحی مجدد سازمانی یک مثال خوب است. به‌علاوه، یک تیم مشاوره همیشه در موقعیت کنترل نتیجه نخواهد بود: ممکن است به دیگر تیم‌های مشاوره وابسته باشند و همیشه به عملکرد مشتری براساس توصیه‌های خود وابسته خواهند بود. در انتهای روز، مشاوران باز هم مشاور خواهند بود: آنها تصمیم‌گیری نمی‌کنند و نمی‌توانند یک مشتری را از انتخاب اشتباه بازدارند.

شناخت برند باید از طریق تبلیغات ایجاد شود. در حال حاضر، شناخت برند برای برخی از بندهای مشاوره نظیر شرکت مشاوره اندرسن[2] و مک­کینزکی[3]  بسیار بالاست و اغلب مشتریان با این شرکت­ها آشنایی دارند و تقریباً برای همۀ شرکت‌های مشاورۀ دیگر بسیار پایین است. طی شش ماه تبلیغات، شرکت دلایت اند تاچ قادر بود تا نرخ شناخت برند خود را بدون کمک تا حد قابل توجهی افزایش دهد، و این بدون شک روشی رو به جلو برای آینده خواهد بود. در مورد دلایت اند تاچ، تبلیغات به تأکید بر تمرکز شرکت روی کمک به شرکت‌ها برای درک راهبرد خود و بهره‌برداری از فن‌آوری از طریق فرایندهای مؤثرتر ادامه خواهد داد؛ تبلیغات بر سبک یک‌پارچۀ شرکت، درمقابل شراکت، تأکید خواهد داشت. اما، به‌طور کلی‌تر، باید این را هم انتظار داشته باشیم که سبک تبلیغات تهاجمی‌تر شود: درحال حاضر، برای یک شرکت مشاوره به‌ندرت پیش می‌آید که یک رقیب را مورد نقد قرار دهد، اما ”تبلیغات انتقادی“، حتی در صنعت مشاوره، بیشتر قابل قبول خواهد شد.

مشاوره مدیریت 4

مشاوره همچنان به افراد ارتباط خواهد داشت، و چگونگی استخدام، حفظ و پرورش افراد مشخصاً یکی از محرکان اساسی موفقیت یا شکست در این صنعت خواهد بود. اما در عین حال، مهم است که بدانیم حتی بهترین افراد باید به این طرق حمایت شوند: زیرساختی که آنها را قادر سازد دانش را به‌طور مؤثر به اشتراک بگذارند؛ سازمانی که هیچ مرز جغرافیایی داخلی نداشته باشد؛ و تصویر برندی که سازمان را از رقبای آن متمایز کند.

از این میان، تا جایی که شرکت‌های مشاوره مورد توجه باشند، برندسازی یک حیطۀ مشخصاً دشوار باقی می‌ماند. بسیاری از شرکت‌های کوچک‌تر مشاوره نیازی به برندسازی ندارند: تخصص و تمرکز آنها برای تمایز آنها کافی است. در مقایسه شرکت‌های خدماتی بزرگ معدودی وجود دارند که موفق به خلق برندی قوی شده‌ باشند. یک شرکت مشاوره ممکن است ارزش‌های قدرتمند و اساسی داشته باشد، تأکید باین  بر نتایج، نه گزارش‌ها، یک مثال خوب است، اما وقتی اینها به بروشور مرسوم شرکت انتقال یابند، اغلب بیشتر قدرت فردی خود را از دست می‌دهند. باید قادر باشید تا ژن‌های سازمان را انتقال دهید، یعنی چیز‌هایی که آن را متمایز می‌سازد و به افراد جان می‌دهد، و این چیزی است که تنها درصورتی می‌توانید به‌صورت مؤثر از پس آن برایید که بتوانید باطن ورای تصویر را نشان دهید. برای این کار، مهم است که شبکه‌ای از روابط عمیق را با مشتریان ایجاد و حفظ کنید، یعنی تمام کسانی که سازمان شما را از طریق ارزشی که در یک مأموریت سازمانی واقعی ایجاد شده است می‌شناسند، نه از طریق بروشورهای آن.

[1] Deloitte & Touche

[2] Andersen Consulting

[3] McKinscy

تحقیق و توسعه شرکت BRS

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSMENA.com

www.BRS.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد #مشاوره #مشاوره_مدیریت #مشاوره_ایزو  #مشاوره_استاندارد #مشاوره_سیستم #برندسازی

منبع :https://brs.ir/node/89

قسمتهایی از طرح تجزیه وتحلیل مخاطرات ایمنی مواد غذایی (HACCP پلان) و شرایط خوب تولید GMP

1. مقدمه

HACCP الزامات خاص شناسایی وتجزیه وتحلیل مخاطرات ایمنی مواد غذایی را برای سازمانها در زنجیره مواد غذایی استقرار می دهد یکی از این گونه الزمات این است که سازمانها برنامه های پیش نیازی(PRP) را جهت کمک به کنترل خطرات ایمنی مواد غذایی استقرار ، پیاده سازی و حمایت کنند.

این مشخصه فنی قصد دارد تا سیستم های مدیریت طراحی شده را در جهت برآورده ساختن الزامات مشخص شده HACCP حمایت کند و جزییات الزامات را برای برنامه های آنها نشان دهد.

1. هدف و  دامنه کاربرد

این مشخصه فنی به منظور کمک به شناسایی وکنترل خطرات ایمنی مواد غذایی مرتبط با بسته بندی محصول ..... در مرکز فرآورده های..... تهیه گردیده است.

این مشخصه فنی برای دیگر قسمتهای زنجیره تامین مواد غذایی نه تنها  طراحی نشده است بلکه قصد استفاده هم ندارد. عملیات تولید مواد غذایی از نظر ماهیت متنوع می باشد وتمامی الزامات مشخص شده در این مشخصه فنی برای محصولات این سازمان می باشد.

 این مشخصه فنی الزامات جزیی که در استاندارد HACCP تشریح گردیده است را توصیف می کند:

• ساختار و جانمایی ساختمانها و تاسیسات جانبی
• جا نمایی یا فضاها شامل فضای کاری وتسهیلات  کارکنان .
• تامین هوا،آب انرژی و دیگر تاسیسات .
• خدمات پشتیبانی شامل دفع پسماندوپساب .
• مناسب بودن وقابلیت دسترسی تجهیزات برای تمیز کردن ،نگهداری ،و نگهداری پیشگیرانه
• مدیریت مواد خریداری شده
• اقدامات جهت پیشگیری از آلودگی های متقاطع
• تمیز کردن وسالم سازی
• کنترل آفت
• بهداشت فردی

علاوه بر آن این مشخصه فنی دیگر جنبه هایی را که در ارتباط با عملیات تولید مورد توجه است را می افزاید از قبیل :

• دوباره کاری
• روش های اجرایی فراخوان محصول
• انبارداری
• اطلاعات محصول وآگاهی مصرف کننده
• محافظت از مواد غذایی ،مراقبت بیولوژیکی و حملات بیولوژیکی

یادآوری:اقدامات پیشگیری از آلودگی های مخرب خارج از دامنه این مشخصه فنی است .

2. مراجع الزامی

مدارک زیر حاوی مقرراتی است که در متن استاندارد HACCP به انها ارجاع داده شده است . بدین ترتیب آن مقررات جزیی از این استاندارد محسوب می شود. در صورتی که به مدرکی با ذکر تاریخ انتشار ارجاع داده شده باشد اصلاحیه ها و تجدید نظر های بعدی آن مورد نظر این استاندارد نیست . در مورد مدارکی که بدون ذکر تاریخ انتشار به آنها ارجاع دادخ شده است ،همواره آخرین تجدید نظر و اصلاحیه های بعدی آنها مورد نظر است.

3. اصطلاحات و تعاریف

در این استاندارد اصطلاحات و تعاریف زیر به کار می رود:

3-1 آلودگی

ورود یا رخداد یک آلاینده در ماده غذایی یا محیط ماده غذایی

3-2 آلاینده

هر عامل بیولوژیکی یا شیمیایی ،ماده خارجی یا دیگر موادی که عمدا به ماده غذایی افزوده گردد که ممکن است با ایمنی ماده غذایی یا مناسب بودن  با ان سازگاری نداشته باشد.

3-3امکانات /کارخانه

هر ساختمان یا ناحیه ای که ماده غذایی در آن جابجا می شود و محیط های اطراف فرایند تحت کنترل همان مدیریت.

3-4مواد

اصطلاحی عمومی است که به مواد خام ،مواد بسته بندی،اجزای متشکله ،کمک فرایند ها ،مواد تمیز کننده و روغن ها اشاره می کند .

3-5 تمیز کردن

حذف خاک ،باقی مانده مواد غذایی ،چرک ،چربی یا دیگر مواد قابل رویت .

توجه :گرفته شده از CAC /RCP 1:2003

3-6 سطوح در تماس با محصول

کلیه سطوحی را  که در حین یک عملیات عادی د ر تماس با محصول یا بسته بندی اولیه  می باشد .

3- 7  ویژگی مواد، ویژگی محصول 

توصیفی که به طور جزیی مستند شده یاشماری از  پارامتر ها شامل :تغییرات مجاز و حدود قابل قبولی که برای رسیدن به یک سطح معین قابل قبول یا کیفیت  مورد نیاز است .

3- 8 مناسب ماده غذایی

در مکانی که احتمال تماس بین ماده غذایی و روانساز وجود دارد روانسازها و مایعات انتقال دهنده حرارت طوری فرمول بندی شده باشند که برای استفاده در فرایند های غذایی مناسب باشند .

3-9 ضد عفونی

کاهش تعداد  میکرو رگانیسم ها در محیط توسط عوامل شیمیایی یا روش های فیزیکی تا حدی که با ایمنی و مناسب بودن برای مواد غذایی نا سازگاری نداشته باشد .

3-10 تمیز کردن در محل (CIP)

سیستمی است که برای تمیز کردن تجهیزات توسط ضربه  زدن یا به چرخش در آوردن جریان محلولهای شیمیایی ،مایعات تمیز کننده و شستشوی با آب ،سطح داخلی ،بیرونی و بالایی تجهیزات یا سیستمها بدون جدا کردن قطعات  طراحی شده است .

3-11 تمیز کردن در خارج محل (COP )

سیستمی است که در آن تجهیزات از یکدیگر جدا شده و در یک تانک شستشو دهنده اتو ماتیک به وسیله به چرخش در آوردن محلول تمیز کننده انجام می شود و دما در سر تا سر چرخه تمیز کردن در سطح حداقل می ماند .

3-12 فرایند سالم سازی

فرایند تمیز کردن که پس از ان ضدعفونی کردن نیز انجام می شود .

3-13 اقدامات سالم سازی کلیه اقدامات مرتبط با تمیز کردن یا حفظ شرایط بهداشتی در کارخانه /امکانات ،شامل تمیز کردن وسالم سازی تجهیزات خاص تا فعالیتهای تمیز کردن دوره ای تمام کارخانه (از قبیل ساختمان ،ساختار ،و فعالیت تمیز کردن کف )

3-14 گواهی آنالیز  (COA)

مدرکی است  تهیه شده توسط تامین کننده که نشان دهنده نتایج آزمایشات و تجزیه تحلیل های خاص(شامل روش شناسی آزمایش )انجام گرفته بر روی تعداد مشخصی از محصولات تامین کننده می باشد

3-15 منطقه بندی

تعیین حد و مرز یک ناحیه در کارخانه ،که در آن  عملیات  خاص ،اقدامات بهداشتی  یا سایر اقدامات به منظور کاهش احتمال آلودگی های متقاطع میکروبیولوژی انجام می گیرد .

یادآوری :مثال چنین اقداماتی شامل :تغییر لباس در هنگام ورود و خروج ،فشار هوا ی مثبت ،الگوی اصلاح شده مسیر تردد
می باشد

 3-16 برچسب

نوشته ای چاپ شده که بخشی از بسته بندی محصول نهایی می باشد و حاوی اطلاعات ویزه در مورد محتویات بسته ،اجزاء متشکله ماده غذایی و همه الزامات نگهداری و آماده سازی می باشد این اصطلاح موارد ذیل را پوشش می دهد ولی به آن محدود نمی شود :

• خود بسته ،ماده چاپ شده بر روی بسته  ، یانوار چسب استفاده شده برای برچسب گذاری اضافی
• بسته های چند تایی که یک برچسب داخلی روی خود محصول است و یک برچسب ترکیبی خارجی برای تمام  محتویات

3-17 فراخوان محصول

جمع آوری یک فراورده از فروشگاه ،بازار  ،انبار مراکز توزیع و یا انبار مشتری ،بدلیل عدم تحقق الزامات استاندارد های مشخص شده.

3-18  اولین انقضاء اولین خروج  (FEFO)

گردش موجودی انبار بر اساس اصل خروج زودتر کالاهایی که دارای نزدیکترین تاریخ انقضاءمی باشد  .

3 -19 اولین دریافت اولین خروج (FIFO)

گردش موجودی  انبار بر اساس اصل خروج اولین محصولاتی که دریافت شده اند .

بخش اول: شرایط خوب تولید GMP

4. ساخت و جانمایی ساختمانها

4-1-  الزامات عمومی

ساختمانها متناسب با ماهیت عملیات فراوری  انجام شده ،خطرات ایمنی ماده غذایی همراه شده با این عملیات و نیز منابع احتمالی آلودگی ناشی از دستگاههای اطراف ،طراحی ،ساخت و نگهداری شده است. ساختمان براساس الزامات دامپزشکی وبراساس ماهیت محصول سازمان طرحریزی وساخته شده است وتلاش گردیده است از ایجاد وانتقال رآلودگی در محصولات جلوگیری گردد.

4-2- محیط

در اطراف سازمان منابع آلوده کننده که منجر به ایجاد آلودگی در محصولات سازمان می شود وجود ندارد.

5. جانمایی  فضاها و محل کار

5-1- الزامات عمومی

به منظور تسهیل در عملیات تولید و بهداشت خوب ، جا نمایی های داخلی طراحی ،ساخت  و حفظ و نگهداری  شده است. الگوی حرکت و جابجایی مواد، محصولات و افراد و جانمایی تجهیزات به نحوی طراحی شده است که در برابرمنابع بالقوه آلودگی محافظت شوند .

5-2 الگوهای طراحی داخلی ،جا نمایی و حمل و نقل

ساختمان فضا ی کافی با یک جریان منطقی  مواد ،محصولات و افراد و همچنین  جدا سازی فیزیکی مواد خام از مکانهای فراوری را  فراهم ساخته است . چیدمان خط فرآوری خطی بوده ومکانهای  CLEAN- UNCLEAN-SEAMI CLEAN از یکدیگر تفکیک شده اند.

ورودیهای مورد استفاده برای حمل و نقل مواد طوری طراحی شده است تا ورود آفات و مواد خارجی را به حد اقل رساند.

5-3-  ساختارهای  داخلی واتصالات /محل های اتصال

دیوارها وکف های  مکانهای فراوری  متناسب با فرایند و خطرات محصول، قابل شستشو و تمیز کردن می باشد. در استفاده از مصالح ساختمانی مقاوم بودن در مقابل مواد شوینده لحاظ گردیده است.

محل های  اتصال کف به دیوارها وگوشه ها گوا ای شکل ایجاد شده است تا از تجمع آلودگی جلوگیری شود. کف سالنها دارای شیب می باشد تا از تجمع آب در سالن جلوگیری شود.

در مناطق فراوری مرطوب ،کف ها عایق بندی و زهکشی  شده است . سقفها و فیکسچرهای بالای سر طوری طراحی شده  است که افزایش و تجمع چرک و تعریق را به حداقل می رساند. پنجره ها ی ورودی خارجی، منافذ یا منافذ  سقف یا هواکش مجهز به توری مخصوص حشرات می باشند .درهای ورودی خارجی بسته است.

5-4   جایگاه تجهیزات

تجهیزات طوری طراحی و مستقر شده است که عملیات خوب بهداشتی و پایش ان را تسهیل می نماید. نصب وقرارگیری تجهیزات به نحوی می باشد که امکان شستشو وضد عفونی خود تجهیز ومحیط اطراف آن ایجاد گردیده است.

5-6  انبارش مواد غذایی ،مواد بسته بندی ،اجزاءمتشکله  و مواد شیمیایی غیر غذایی

تسهیلات  استفاده شده برای انبارش اجزاءمتشکله، مواد بسته بندی و محصولات در برابر گردو خاک ، تعریق ،فاضلاب ،مواد پسماند و سایر منابع آلودگی محافظت شود .

مکانهای انبارش خشک بوده و به خوبی تهویه می شوند . پایش وکنترل درجه حرارت و رطوبت در هر جایی که مشخص شده است باید انجام گیرد.

در انبارها امکان تفکیک مواد اولیه و محصول نهایی ایجاد شده است. تمامی مواد و محصولات بالاتر از کف و با  فاصله کافی با دیوارها انبار قرار داده شده است تا اجازه بازرسی و انجام فعالیتهای کنترل آفات را بدهد .

6. تاسیسات-آب ،هوا ،انرژی

6-1     تامین آب

تامین آب آشامیدنی از طریق آب شهری انجام گردیده است.

آب مورد مصرف ،به عنوان یکی از اجزاء متشکله محصول از قبیل یخ  یا در تماس با محصول یا سطح محصول الزامات میکروبیولوژی و کیفی مشخص شده  مرتبط با محصول را دارا می باشد.

آب غیر آشامیدنی باید دارای سیستم ذخیره جداگانه ا ی  است که  نشانه گذاری شده باشد و به  سیستم آب آشامیدنی متصل نمی باشد .

6-2   روشنایی

روشنایی فراهم شده به کارکنان اجازه می دهد تا به شیوه ای بهداشتی عمل کنند. شدت روشنایی  مناسب با ماهیت عملیات می باشد .

7. دفع پسماند

7-1 ظروف پسماند و مواد غیر خوراکی یا مواد مخاطره آمیز

ظروف پسماند و مواد غیر خوراکی یا مواد مخاطره آمیز:

الف )به طور واضح ،برای منظوری که به کار برده شده است شناسایی شده اند.

ب)در مکانهای طراحی شده قرار دارد.

ج)از مواد غیر قابل نفوذ ساخته شده است که به راحتی تمیز و ضد عفونی می گردد .

د)در زمانی که استفاده فوری ندارند مسدود می باشد.

ذ)در جایی که پسماند به عنوان خطر برای محصول  محسوب می شوند، مسدود می گردند .

7-2 آبراه  و زهکشی

آبراهه ها طوری طراحی، ساخته و قرارداده شده است که از خطر آلودگی مواد یا محصولات جلو گیری می شود .

آبراهه ها قابلیت کافی برای حذف جریان های زیادمورد انتظار را دارد.

8         مناسب بودن تجهیزات ،نظافت و نگهداری

8-1  طراحی بهداشتی

تجهیزات قادر به تحقق اصول طراحی بهداشتی ایجاد شده شامل موارد ذیل می باشند :

1)سطوح صاف ،قابل دسترسی ،قابل تمیز کردن ،خود زهکشی در مناطق  فرایندی مرطوب

2) چارچوب ها توسط سوراخها یا پیچ و مهره ها قابل نفوذ نمی باشند .

3) لوله ها و duct work  قابل تمیز کردن ، شستشو ،و بدون لبه می باشند

8-2 سطوح در تماس با محصول

سطوح در تماس با محصول در قطعه بندی از ظروف استیل وزنگ نزن تهیه شده است. همچنین مخازن حمل محصول از ظروف قابل شستشو تهیه گردیده است

8-3 تجهیزات کنترل وپایش  دما

تجهیزات جهت پایش و کنترل دما تهیه گردیده است. این تجهیزات در سردخانه ها نصب گردیده وپایش دما بصورت مستمر انجام می گردد.

8-4-   تمیز کردن کارخانه ،ظروف و تجهیزات

برنامه های تمیز کردن خشک و مرطوب مستند گردیده است تا اطمینان حاصل شود که کل کارخانه ،ظروف و تجهیزات مطابق توالی های زمانی تعریف شده تمیز شده اند .

در این برنامه ها آنچه را که باید تمیز شود (برای مثال میزکار )،مسئولیت ،روش تمیز کردن (برای مثال CIP یا COP )، استفاده از ابزارهای اختصاص یافته جهت تمیز کردن، الزامات حذ ف یا تفکیک و روشهای تصدیق و اثر بخشی تمیز کردن را مشخص می نماید.

8-6  نگهداری اصلاحی و پیشگیرانه

یک برنامه نگهداری پیشگیرانه در سازمان تهیه گردیده است. برنامه نگهداری پیشگیرانه شامل تمامی تجهیزات استفاده شده جهت پایش ویا کنترل خطرات ایمنی مواد غذایی می باشد .

9. مدیریت مواد خریداری شده

9-1    الزامات عمومی

خریداری موادی که بر ایمنی مواد غذایی تاثیر گذار می باشند باید کنترل شود تا اطمینان حاصل گردد که تامین کنندگان مورد استفاده ،قابلیت تحقق الزامات مشخص شده را دارند. انطباق مواد ورودی با الزامات ویژه خرید باید تصدیق شود .

9-2  انتخاب و مدیریت تامین کنندگان

در سازمان فرایند تعریف شده برای انتخاب ،تصویب و پایش تامین کنندگان وجود دارد. فرایند مورد استفاده از طریق ارزیابی خطر از جمله ریسک بالقوه محصول نهایی تصدیق شده، و شامل موارد ذیل باشد :

الف)ارزیابی توانایی  تامین کنندگان در تحقق انتظارات کیفی و ایمنی مواد غذایی، الزامات و مشخصات

ب)توصیف چگونگی ارزیابی تامین کنندگان

ازجمله فاکتورهای ارزیابی شامل موارد ذیل می باشد:

1)ممیزی مکان تامین قبل از پذیرش مواد جهت تولید

2)گواهی شخص ثالث مناسب

3)پایش عملکرد تامین کننده به منظور حصول اطمینان از وضعیت مستمر تصویب .

9-3  الزامات مواد ورودی (موادخام ،اجزاءمتشکله ، موادبسته بندی)

بمنظور تصدیق حقظ کیفیت و ایمنی مواد در حین انتقال، وسائل نقلیه تحویل (مورد استفاده) باید قبل و در حین تخلیه بار کنترل شود (بعنوان مثال: بدون سالم بودن درزگیریها، عاری بودن از آلودگی حشرات، وجود ثبت دما).

یادآوری :تواتر بازرسی و دامنه آن میتواند مبتنی بر خطرات دیده شده در مواد و ارزیابی ریسک تامین کنندگان خاص باشد ولی بصورت عمومی تامین کنندگان در دوره های زمانی شش ماه مورد ارزیابی قرار می گیرند.

10. اقدامات جهت جلوگیری از آلودگی متقاطع

10-1 الزامات عمومی

در سازمان برنامه های مدون جهت جلوگیری کنترل و شناسایی آلودگی در محل ایجاد گردیده است. این  اقدامات شامل ممانعت از آلودگیهای فیزیکی ، میکروبیولوژی و حساسیت زا می باشد .

10-2 آلودگیهای متقاطع میکروبیولوژی

مناطقی که در آن  پتانسیل آلودگیهای متقاطع میکروبیولوژی وجود دارد (منتقله از هوا یااز مناطق پر تردد) شناسایی شود و طرح تفکیک (منطقه بندی) اجرا گردیده است.

یک ارزیابی خطر بمنظور مشخص کردن منابع احتمالی آلودگی ، حساسیت محصول و اقدامات کنترلی متناسب با این منابع بشرح ذیل باید انجام می گیرد.

الف- جداسازی محصولات اولیه از محصولات نهایی یا آماده مصرف

ب- تفکیک ساختاری – موانع فیزیکی ، دیوارها و ساختمانهای جداگانه

ج-کنترل های ورودبها

د- مناطق تردد یا تفکیک تجهیزات – کارکنان ، مواد ، تجهیزات و ابزارها ( شامل استفاده از ابزارهای اختصاصی )

ح- تغییرات فشار هوا

10-3 آلودگی فیزیکی

در جایی که از مواد شکننده استفاده میشود الزامات بازرسی دوره ای و روشهای اجرایی در مورد شکستن نمونه تعریف شده است. تا حد امکان استفاده از مواد شکننده از قبیل ترکیبات شیشه ای و پلاستیک های سخت در تجهیزات اجتناب می شود.

سوابق شکستن شیشه آلات حفظ می گردد بر اساس ارزیابی خطر باید اقداماتی بمنظور جلوگیری،کنترل یا مشخص کردن آلودگیهای احتمالی در محل انجام شود.

یادآوری 1:مثال چنین اقداماتی شامل موارد ذیل میباشد:

الف : روکش کافی و مناسب جهت  تجهیزات یا ظروف  مواد یا محصولات در معرض آلودگی.

ب: استفاده از توری ، آهنربا ، غربال یا فیلتر

یادآوری 2 : منابع احتمالی آلودگی شامل پالتها و ابزارآلات چوبی، درزگیرهای پلاستیکی ،پوششهای محافظ و تجهیزات کارکنان  می باشد.

11. نظافت و سالم سازی

11-1  الزامات عمومی

بمنظور حصول اطمینان از اینکه تجهیزات و محیط فرآیند مواد  غذایی در یک شرایط بهداشتی حفظ شده است ، برنامه نظافت و سالم سازی ایجاد گردیده است.

11-2 ابزارآلات و عوامل نظافت و سالم سازی

تسهیلات و تجهیزات در شرایطی حفظ و نگهداری می شوند که نظافت و سالم سازی خشک یا مرطوب را تسهیل کنند.

عوامل و مواد شیمایی نظافت و سالم سازی به وضوح شناسایی شده و مناسب برای مواد غذایی می باشند و بطور جداگانه انبارش می شوند و تنها مطابق دستور سازنده استفاده می گردند .

ابزارآلات و تجهیزات بایدطراحی بهداشتی داشته و در شرایطی نگهداری شده باشند که در معرض منابع بالقوه مواد خارجی قرار نگیرند.

11-3     برنامه های سالم سازی و نظافت

سازمانها باید برنامه های سالم سازی  و نظافت را ایجاد و صحه گذاری کنند تا اطمینان حاصل گردد که تمامی قسمتهای کارخانه و تجهیزات مطابق یک برنامه مشخص سالم سازی و نظافت شده اند.

برنامه ای نظافت و سالم سازی حداقل مشخص کننده :

الف )  نواحی ، اقلام تجهیزات و وسایلی که باید ضدعفونی و نظافت شوند.

ب) مسئولیت اجرای وظایف مشخص شده

ج) روش و تعداد دفعات نظافت و ضد عفونی

د) ترتیب تصدیق و پایش

چ)بازرسیهای بعد از نظافت

ح) بازرسیهای قبل از شروع

11-4 پایش اثر بخشی سالم سازی

برنامه های ضد عفونی و سالم سازی  در تواتر زمانی مشخص شده توسط سازمان پایش می شوند تا از استمرار تناسب و اثربخشی آنها اطمینان حاصل شود.

11-5 برنامه شستشو وضدعفونی:

کلیه قسمت‌های تولید، سطوح ، تجهیزات و محوطه که در تماس با مواد خام یا فرآوری میباشند باید پایان هر نوبت کاری یا روز کاری به شرح ذیل شستشو و ضدعفونی شوند.

آماده‌سازی اولیه :

وسایل و تجهیزات حساس در برابر آب ( وسایل الکتریکی ) باید حفاظت شوند.

آبکشی اولیه :

کلیه سطوح را با آب آشامیدنی آبکشی نمائید.

نظافت :

 برای برطرف کردن کثافات و آلودگی‌های ناپیدا مثل :

 الف) باقیمانده چربی‌ها ، از مواد شوینده قلیائی استفاده شود. برای سطوح از محلولهای پاک کننده که بصورت مایع در بازار وجود دارد و خاصیت کف‌کنندگی دارد استفاده کنید و برای لوله‌ها و دستگاهها از محلول سود با غلظت  2ـ1% با دمای تقریبی 70 درجه به صورت روزانه استفاده کنید.         

ب) رسوبات ایجاد شده بسته به میزان تشکیل در هفته یکبار یا بیشتر از محلول اسیدنیتریک با غلظت 1% ـ 8/.% در دمای تقریبی70 درجه استفاده کنید. ( در دستگاههای حرارتی )

یادآوری 2 : زمان تماس محلول های شوینده در سیستم های باز (COP) 10 دقیقه بصورت غوطه‌وری باشد.

آبکشی :

برای دفع کثافات و بقایای مواد شوینده کلیه سطوح را آبکشی نمائید.

بازرسی چشمی :

کلیه سطوح پاک شده را بازرسی چشمی نمائید. در صورت وجود بقایای کثافات بند3ـ3 به بعد تکرار شود.

ضدعفونی کردن :

برای ضدعفونی کردن سطوح از محلول کلر سود با غلظت حداقل200 PPM  کلرآزاد ( 1kg هیپوکلریت کلسیم در50 لیتر آب سرد) استفاده نمائید.

آبکشی نهائی :

برای دفع مواد ضدعفونی ، کلیه سطوح را با آب آشامیدنی آبکشی نمائید تا باقیمانده کلر از روی سطوح پاک شوند.

تذکر 1 : از آنجا که باقیماندن کلر بر روی سطوح فلزی باعث خورندگی شدید می شود لذا آبکشی به دقت انجام شود تا از باقیماندن کلر جلوگیری شود.

روزانه قبل ازشروع تولید کلیه سطوح باید توسط مسئول شیفت بازرسی چشمی شوند .

برنامه شستشو و ضدعفونی برای کلیه سطوح و محیط‌ها مطابق برنامه C&D توسط واحد کنترل کیفیت تهیه و به واحدها ابلاغ می شود.

گزارش کارهای انجام شده و مشخصات لازم در فرم گزارش روزانه تولید در هر بخش به طور جداگانه ثبت شود و به تائید اپراتور و مسئول شیفت برسد. 

12 کنترل آفات

12-1 الزامات عمومی

بمظور ممانعت از ایجاد محیط مساعد جهت فعالیت آفات روشهای اجرایی پایش و بازرسی مواد ورودی، بهداشت و نظافت اجرا می گردد.

12-2 برنامه ای کنترل آفات

برنامه های مدیریت آفات مستند گردیده و آفات هدف را شناسایی می نمایند و طرحها ، روشها ، برنامه ها ، روشهای اجرایی کنترل و در موارد لزوم الزامات آموزشی را مورد خطاب قرار می دهند.

این برنامه ها شامل لیست مواد شیمیایی که برای استفاده در نواحی مشخص شده استقرار مورد تصویب قرار گرفته اند می باشند.

12-3  ممانعت از دسترسی

حفره ها راههای آب و دیگر نقاط دسترسی آفات باید مسدود و درزگیری شده اند.

درهای خروجی ، پنجره ها یا ورودیهای تهویه هوا بنحوی طراحی شده است تا پتانسیل ورود آفات را کاهش دهند.

12-4  راه های مبارزه با جوندگان

 الف- موش:

از رده جوندگان و پستانداران , دارای قدرت تولیدمثل زیاد, هربار12-6 بچه می زایدوبرای رشدوتولیدمثل نیازبه غذا, آب وپناهگاه دارند.سالیانه Kg 5/12 غذای خشک می خورند.وبخش عظیمی ازموادغذایی رابا فضله آلوده کرده وکابلهای برق و وسایل غیرفلزی را می جوند. کک عامل بیماری طاعون درانسان بصورت انگل روی بدن موش زندگی می کند. موشها ازطریق ادرار وخون یرقان رامنتقل می کنند. درانتقال بیماری طاعون , تیفوس مزمن , سالک ومسمومیت های غذایی دخالت دارند.

انواع موش

1-موش نروژی Rattus  Norvegicus شامل موش نروژی , موش قهوه ای , موش انبار, موش فاضلاب وموش خاکستری

2-موش سیاه یاRattus  rattus شامل موش بام وموش سیاه

3-موش خانگی Mus musculus

موش سیاه : زندگی موش بام  یا موش سیاه درمحوطه انباریا سوراخ دیوار و درون خار و خاشاک, چالاک برای صعود, دوستدار زندگی درکنار انسان با رنگ خاکستری تیره وشکم قهوه ای  روشن یارنگ قهوه ای تاسسیاه وپریده رنگ مایل به سفیدباگوش بزرگ وبرجسته براحتی ازسوراخ به قطرCm5/1 عبورمی کنند.درسه ماهگی آماده زاد و ولد , درسال 3 تا 8 بار, طول عمر3 تا 5 سال درشرایط غذایی خوب .

موش Mus musculus : پس از2 ماهگی بارور شده هرسال 10 بار, دوره بارداری 21روز , 5تا8 بارزایمان درسال , بدنیاآوردن متوسط 5 بچه درهرسه هفته , بیش از2 سال زندگی نمی کنند.

موشها ازموادگیاهی وموش خانگی ازغلات وغذای انسان تغذیه می کند(نوع پروتئین وقندی)آب کم می نوشند, موش خانگی موادغذایی رافقط گاز زده ولی موشهای دیگرتا سیرشدن ازهمان غذا میخورند, طعمه گذاشتن برای موش خانگی بی فایده است .ریخت وپاشهای موادغذایی , عدم جمع آوری ودفع صحیح زباله وپراکندگی آن درمحیط و وجود آب ومحلهای متروکه شرایط مناسب برای زندگی موشها هستند.

برای مبارزه باموشها بایدمحل زندگی وتعدادتقریبی کلنی موشها راتعیین کنیم از روی علایم , سوراخها , لکه های چرب مسیرحرکت ناشی ازچربی بودن بدن موش ویابزاق دهان , توده خاک دراثرکندن لانه , جویدگی روی اشیاء برای تیز کردن دندانها , وجودفضله زیاد یا پراکنده , رد دم وپا روی غبارنرم , آثار جویدگی وخوردگی روی مواد غذایی که همگی روشهای مستقیم هستند واستفاده از لامپ کوارس برای تشخیص آلودگی محیط دراثرادرار موش که لکه های حاصل به رنگ سفیدمایل به آبی وباحالت فلوئورسانس نشان می دهد از روشهای غیرمستقیم می باشد.

 پیشگیری :

گرفتن سوراخهای ساختمان باسیمان وخرده شیشه یاقطعات کوچک فلزی , نگهداری صحیح وبسته بندی موادغذایی , جمع آوری ودفع صحیح زباله ها , جلوگیری از ورود موش بداخل ساختمان , طراحی ساختمان بصورت مرتفع تر نسبت به اطراف , کف ودیواربتونی , مصالح همراه باخرده شیشه وگچ سم دار درساختمان  .

روش مبارزه فیزیکی

استفاده ازصفحه چسبناک درمناطق آلوده به جوندگان

روش مبارزه شیمیایی

استفاده از طعمه پلت آماده مصرف کلات ودورکننده های موش مانندآکتی دایون ,تیرام وپریدین , طعمه قندی شامل 9 قسمت آردویک قسمت خاکه قند به اضافه 50 میلی گرم سم برای هرکیلوگرم ازآن , سم ازنوع آنتی کوآگولانت یاراکومین , ازاین دسته کومارین , دیکومارین , پی وال , تومورین , وارفارین رامیتوان نام برد.استفاده ازاین روش برای داخل انبارها وسالنهای کارخانه های موادغذایی بدلیل آلوده شدن محل با باقیمانده سم مناسب نیست ولی برای انبارهای اسقاط ومحوطه های اطراف کارخانه مناسب است .استفاده ازطعمه مرطوب , برنج پخته , نارگیل , نان خیس , میوه وسبزی که با سم آلوده شده استفاده  ودر دسترس موش قرارداده میشود . هرموش روزی 30 گرم طعمه خشک و60 گرم طعمه مرطوب مصرف میکند(مقدارسم براساس طعمه). روشن کردن آتش یادود جلوی سوراخ موش مناسب است .استفاده از فسفورP2Zn3  موثروکشنده که درمجاورت رطوبت با ایجادبوی ویژه موجب جلب موش می شود.یک کیلوگرم گندم آغشته به روغن با5-3- گرم سم فسفور روی یامغز گردوباهمان سم مناسب است . سم آنتو(آلفا نفتیل تیواوره)20/1 گرم بایاطعمه خشک و 50/1 گرم باطعمه مرطوب . سم رداسکوییل یا تری اکسیدآرسنیک وکربنات باریم باعث تشنه شدن موش می شود. این سموم رامیتوان باپتاسیم آنتی موئی تارتارات که استفراغ آور است مخلوط نمود. سم کلرات محتوی 050/0گرم برودی فاکوم

برای هرکیلوگرم طعمه , املاح تالیوم مانندسولفات تالیم از راه تماس جلدی باعث مسمومیت موثرمیشود15-10گرم سم باطعمه خمیری شکل , فلورواستات سدیم برای سمی کردن آب مصرفی  15-10 گرم بایک لیترآب بکاربرده می شود.

روشهای مبارزه باحشرات: مبارزه فیزیکی یامکانیکی- مبارزه بیولوژیکی- مبارزه شیمیایی

ب- مگس

پیشگیری ومبارزه:

تمیزنگهداشتن محیط کار, جمع آوری ودفع روزانه زباله ها , نصب, پرده هواو توری فلزی سیمی بر روی درها وپنجره ها, وجودتوالت های بهداشتی ودرب فنردار, شستشوی مرتب سرویسها ونصب توری پنجره توالت  , حشره کش برقی , تله های چسبنده وچراغهای مخصوص همگی ازراههای مبارزه مکانیکی وفیزیکی هستند.برای جلوگیری ازتکثیربا  زه  کشی پسابها , نگهداری زباله هادرظروف درب دار وبهداشتی , پوشاندن موادغذایی ,  ازراههای دیگرمبارزه فیزیکی ومکانیکی هستند.

مبارزه شیمیایی:

از سمومی مانند سایپرمترین-سولفاک-هلاکوم بی-پروپاکسور با توجه به فرمولاسیون توصیه شده استفاده می گرددو برای آلودگی زیاداستفاده ازمحلول پاشی , گردپاشی , طعمه گذاری, مه پاشی یاFoggingو تدخین Fumigation

ج- سوسک

پیشگیری ومبارزه : بهسازی محیط , جمع آوری بهداشتی زباله ها وپس مانده های موادغذایی , محفوظ نگهداشتن مجاری فاضلاب با نصب درپوش مناسب وجلوگیری از ورود سوسک بداخل اماکن باگرفتن درز وشکافهای دیوار, کف وسقف وکنترل اشیاء ولوازم ورودی است .

سم پاشی

اطراف مجاری فاضلاب , اطراف دیوارهاو محلهای مرطوب وتاریک ساختمان واطراف لوله های آبگرم وزیرزمین ها, آشپزخانه وانبارموادغذایی بعدازجمع آوری کلیه وسایل تهیه وطبخ موادغذایی توسط افرادماهرتا سمومی مانند سایپرمترین-سولفاک-هلاکوم بی-پروپاکسور با توجه به فرمولاسیون توصیه شده استفاده می گرددو برای آلودگی زیاداستفاده ازمحلول پاشی , گردپاشی , طعمه گذاری, مه پاشی یاFoggingو تدخین Fumigation

د- پشه

 پیشگیری ومبارزه: خشکانیدن آبهای راکدوباتلاقها, چاله های آب وباران وآبهای سطحی , نصب توری های ریزبه پنجره هاودرهای بازشو واستفاده ازحشره کش مناسب .شپش انسان رانیش زده , خونخواری می کند.

پیشگیری ومبارزه با آفات نباتی:

• با توجه به نوع آفات در فصول بهار –تابستان وپاییز با سموم مناسب سمپاشی خواهد شد.

احتیاطات لازم در حین سمپاشی:

• ازلوازم حفاظت فردی حتما استفاده نمائید.
• از خوردن وآشامیدن در حین کار سمپاشی خودداری نمائید.
• از ریختن سم روی مواد غذائی خودداری نمائید.
• حضور افراد در مکان های سمپاشی شده ممنوع می باشد.
• در صورت بروز علائم مسمومیت شخص مسموم را به مراکز درمانی برسانید.

روشهای مبارزه شیمیایی علیه جوندگان وحشرات عبارتنداز:

• برای آلودگی کوچک استفاده ازقوطی اسپری سم
• برای آلودگی زیاداستفاده ازمحلول پاشی , گردپاشی , طعمه گذاری, مه پاشی یاFoggingو تدخین Fumigation
• نکات قابل توجه :

1. به هنگام گردپاشی دراطراف اماکن داخلی وکناردیوارها, بعلت جذب رطوبت نبایدگردسمی برای محلهای مرطوب استفاده شود.
2. طمعه گذاری بایددرمحلهایی که سوسکها به موادغذایی دسترسی ندارند انجام گیرد.
3. طریقه ULV وترمال فاگ در دستگاههای مه پاشی برای سموم ازدسته پیروتروئیدها(کم خطر )مناسب است .

پایش و شناسایی:

برنامه های پایش آفات شامل جاسازی شناساگرها و تله ها در نقاط کلیدی می باشد تا فعالیتهای آفات شناسایی شود. نقشه شناساگرها و تله ها باید نگهدار ی شود . شناساگرها و تله ها طوری طراحی و قرار گرفته است که از آلودگی احتمالی مواد، محصولات یا تجهیزات جلوگیری شود. بمنظور شناسایی فعالیتهای آفات جدید شناساگرها و تله ها در تواتر زمانی خاص بازرسی می شوند.

دفع آفات:

اقدامات دفع آفات بلافاصله در محل بعد از گزارشات ارائه شده مبنی بر شواهد تهاجم انجام می شود. استفاده و کاربرد آفات کش ها محدود به اپراتورهای آموزش دیده می باشد. و به منظور جلوگیری از خطرات ایمنی محصولات تحت کنترل می باشد.

13  بهداشت کارکنان و امکانات کارگران

13-1 الزامات عمومی

الزامات برای بهداشت فردی و رفتارهای متناسب با خطرات مواجه شده در مناطق فرایند و محصول ، ایجاد و مدون گردیده است. تمامی کارکنان ، بازدید کنندگان و پیمانکاران باید ملزم شوند که الزامات مدون شده را محقق نمایند.

13-2 امکانات بهداشتی کارکنان و دستشوییها

بمنظور حصول اطمینان از حفظ میزان بهداشت فردی مورد نیاز سازمان ، امکانات بهداشت کارکنان در دسترس می باشد امکانات نزدیک به محلی که الزامات بهداشتی اجرا میشود و بطور واضح طراحی شده است.  

الف ) تعداد کافی ، جایگاهها و وسائل شستشوی بهداشتی ، خشک کردن و درجاییکه لازم است ضد عفونی دست ها (روشویی ها ، ذخایر آب گرم یا سرد یا آب با دمای کنترل شده و صابون یا مواد ضد عفونی کننده )

ب) وان های دستشویی که برای شستن دستها طراحی شده اند و از وان های که جهت مواد غذایی استفاده میگردند و ایستگاههای تمیز کننده تجهیزات تفکیک شده باشد

ج) به تعداد کافی دستشویی های مناسب بهداشتی که هر یک برای شستشوی دست ، خشک کردن و در موارد لزوم دارای امکانات ضد عفونی کننده می باشند داشته باشد.

د) دارای امکانات بهداشتی جهت کارکنان باشد که مستقیما درب آن بر روی مناطق انبارش ، بسته بندی و تولید باز نشود .

ح) امکانات تعویضی را فراهم نماید که حرکت دست اندر کاران تولید را به مناطق تولید به روشی میسر سازد که خطراز بین رفتن نظافت  لباس کارکنان را کاهش دهد.

13-3   لباس کار و پوشش های محافظ

کارکنانی که در داخل یا ورودی مناطقی که در معرض فراورده ها یا مواد استفاده شده کار میکنند لباسهای کاری متناسب با این منظور ، تمیز و با شرایط خوب ( بعنوان مثال بدون درز و شکاف یا مواد فرسوده شده ) استفاده می کنند . از  لباسهای اجباری  شده جهت نگهداری مواد غذایی یا مقاصد بهداشتی نباید برای دیگر منظور ها استفاده شود.

لباس کار نباید دکمه داشته باشد . لباس کار نباید در قسمت بالای تنه جیب بیرونی داشته باشد .زیپ یا دکمه فشاری قابل قبول است .

لباس کار باید مطابق با استاندارد در فواصل زمانی بین استفاده از پوشاک ،شستشو شود

لباس کار باید پوشش کافی فراهم کند تا اطمینان حاصل شود که موفعرق بدن ،و غیره فراورده را آلوده نمی کند .

مو،ریش ها،و سبیل ها باید محافظت شود (به عنوان مثال کاملا برداشته شود )در غیر این صورت تجزیه و تحلیل خطر طور دیگری را نشان می دهد .

در جایی که از دستکش برای تماس با فراورده استفاده می شود باید تمیز واز شرایط بهداشتی برخوردار باشد . تا حد امکان از دستکش پلاستیکی استفاده شود .

کفشی که در مناطق فرایند استفاده می شود باید کاملا بسته و از جنس مواد غیر جاذب باشد .

در جایی که نیاز هست باید تجهیزات محافظ شخصی طوری طراحی شده باشد که از آلودگی فراورده جلو گیری شود و در شرایط بهداشتی خوب نگهداری شود .

13-  4   بیماری ها و جراحت ها

در جایی که قانون اجازه می دهد کار کنان باید ملزم باشند که شرایط بعدی خود را به جهت ممانعت از کار در مناطق جابجایی مواد غذایی به مدیریت گزارش دهند از قبیل یرقان ،اسهال ،استفراغ ،تب ،گلودرد همراه تب ،زخمهای عفونی قابل رویت پوست ،(کورک ،بریدگی یا زخم و ترشحات چشم و گوش و بینی  )

باید از جابجایی مواد غذایی یا ترکیباتی که با مواد غذایی تماس پیدا می کنند توسط افراد شناسایی شده یا مشکوک به آلوده بودن یا ناقل بودن یک بیماری یا بیماری قابل انتقال  از طریق مواد غذایی ،ممانعت بعمل آید .

در مناطق جابجایی مواد غذایی ،افراد دارای زخم یا سوختگی باید ملزم به پو شیدن لباسهای خاص شوند .

هر لباس مفقود شده باید فورا به سر پرستی گزارش داده شود .

یاد آوری_ لباسها باید دارای رنگ روشن باشند و در جاهای مناسب دارای قسمتهای فلزی قابل مشاهده باشند .

13-5  نظافت شخصی

کارکنان بخش تولید باید ملزم شوند به شستشوی دستها ودر جایی که لازم هست ضد عفونی دستها :

الف )قبل از شروع فعالیت های جابجایی مواد غذایی

ب)بالا فاصله بعد از استفاده از دستشویی یا دست زدن به بینی .

ج)بالافاصله بعد از جابجایی هر ماده آلوده

کارکنان ملزم می باشند که از عطسه  و سرفه کردن بر روی مواد یا محصولات خودداری کنند . تف کردن (بیرون انداختن خلط )نیز باید غد قن گردد . ناخنها باید تمیز و کوتاه شود .

13-6   رفتار شخصی

یک خط مشی مدون باید رفتارهای شخصی الزامی را در  مناطق فرایند ،بسته بندی ،و انبارش  شرح دهد این خط مشی حداقل باید موارد ذیل را در بر گیرد :

الف )مجاز بودن سیگار کشیدن ،خوردن ،جویدن فقط در مناطق طراحی شده برای این منظور .

ب)اقدامات کنترلی به منظور کاهش خطرات ایجاد شده به وسیله جواهرات مجاز از قبیل آنچه توسط کارکنان بنا به الزامات فرهنگی ،÷زشکی ،نزادی ،مذهبی در مکانهای فرایند و انبارش پوشیده می شود .

ج) مجاز بودن اقلام شخصی از قبیل مواد مربوط به استعمال دخانیات ،داروها  فقط در مناطق طراحی شده برای این منظور .

د)ممنوع کردن استفاده از سوهان ناخن ،ناخن مصنوعی ،ومزه مصنوعی .

ح)ممنوع کردن گذاشتن ابزار نوشتاری در پشت گوشها .

خ)حفظ و نگهداری کمدهای شخصی به نحوی که از زباله و لباسهای خاکی و کثیف دور باشند .

ص)ممنوع کردن نگهداری فراورده ها در تماس با ابزارها و تجهیزات داخل کمد های شخصی .

14-  روش اجرایی فرا خوان محصول

14-1   الزامات عمومی

سیستم هایی باید در محل وجود داشته باشند تا اطمینان حاصل گردد فراورده هایی را که الزامات استانداردهای ایمنی  مواد غذایی را برآورده نمی سازند ،شناسایی، تعیین ،و از نقاط ضروری زنجیره تامین حذف گردیده اند .

14-2   الزامات فرا خوان محصول

در رویدادهای فراخوان محصول لیست راهنمای تماس نگهداری می شود .

در جایی که فراورده ها بدلیل خطرات ایمنی فوری باز پس گرفته می شود ،باید ایمنی دیگر فراورده های تولید شده در همان شرایط نیز ارزیابی شود.

15. انبارش

15-1    الزامات عمومی

مواد و فراورده ها باید در  فضا های تمیز ،خشک ،با تهویه خوب و حفاظت شده از گرد و غبار ،کثیفی ،دود و بو ودیگر منابع آلودگی انبارش شوند .

15-2  الزامات انبارش

بر اساس نیاز محصول یا مشخصات انبارش ،باید کنترل اثر بخش دما ،رطوبت و دیگر شرایط محیطی انبار فراهم گردد .

توصیه می شود در جایی که فراورده ها بر روی هم انباشته می شود ،به اقدامات ضروری در خصوص حفاظت از لایه های زیرین توجه شود . سیستم های مشخص شده گردش کالا (FIFO)باید در نظر گرفته شود.

15-3  وسایل نقلیه ، حمل و نقل

وسایل نقلیه ،وسایل حمل و نقل ،و کانتینرها باید تعمیر  و تمیز باشند  ودر شرایط سازگار با الزامات آورده شده در مشخصه های مرتبط حفظ و نگهداری شوند .

وسایل نقلیه ،وسایل حمل و نقل ،و کانتینرهاباید حفاظت در برابر صدمه یا آلودگی  محصول را فراهم نمایند

سازمان باید در جایی که لازم است  کنترل دما و رطوبت را انجام و ثبت کند .در جایی که از  وسایل نقلیه و حمل و نقل و کانتینرهای مشترک  برای فراورده های غذایی و غیر غذایی استفاده می شود ،باید  در فواصل بار گیری ها تمیزشوند .

16. اطلاعات محصول و آگاهی مصرف کننده

اطلاعات به روشی به مصرف کنندگان ارائه می شود که آنها اهمیت محصول را درک کنند و موجب انتخاب هایی آگاهانه شود.

اطلاعات از طریق برچسب گذاری یا از طرق دیگر مانند وب سایت های شرکت و آگهی ها فراهم می شود  و شامل دستورالعمل های کاربردی  انبارش ،آماده سازی و مصرف (توزیع) محصول می باشد.

تحقیق و توسعه شرکت BRS

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSMENA.com

www.BRS.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد 

منبع :https://brs.ir/node/88

مشاوره مدیریت کیفیت و مشاوره ایزو با نگاهی به کتاب مشاوره مدیریت در قرن 21

تمایز غیر قابل رویت میان مشتری و مشاور همچنین به معنای آنست که مشتری دیگر برای مشاور احترامی قائل نمی باشد (امری که امروزه با وجود انکار همگان، عموماً حقیقت دارد).

از منظر عمل، این احتمال می رود که وفاداری مشتری رو به تنزل بگذارد. در حال حاضر شواهدی دال بر این مسئله وجود دارد که مشتریان بزرگتر در حال دستچین کردن مشاوران بر اساس الزامات ویژه یک پرونده کاری خاص می باشند، فرایندی که که نقش قابل توجهی را در گشودن دروازه های بازار به روی بنگاههای مشاوره تخصصی کوچک و مشاوران مستقل ایفا نموده است. این امر محتمل به نظر می رسد که چنین طرز فکر مشابهی در آینده از سوی مشتریانی با اندازه متوسط اتخاذ گردد-آندسته از مشتریانی که که در حال حاضر به نظر می رسد رویکرد "خدمات چندگانه" را در زمینه خرید مشاوره ترجیح می دهند. از نقطه نظر بنگاههای مشاوره، این امر دارای چهار پیامد مهم می باشد:

• این امر بدین معناست که پرونده های مشاوره احتمالاً دربرگیرنده ترکیبی از بنگاههای مشاوره خواهند بود، بطوریکه هر یک از این بنگاهها به عنوان متخصص در یک زمینه خاص انتخاب میگردند. بنابراین احتمال رواج یافتن مناقصات به صورت کنسرسیوم بالاتر می رود.
•  بنگاههای مشاوره در تلاش برای حفظ میزان وفاداری مشتریان، برنامه های تشویقی مختلفی را به بوته آزمایش می گذارند. این برنامه ها طیف وسیعی از برنامه های شرکتی (دسترسی رده بندی شده به سمینارهای تخصصی و امثالهم برای مشتریان وفادار و پرهزینه) تا شخصی (پیشنهاد مشارکت به روسای اداراتی که کارکرد خود را به بنگاه مشاوره برونسپاری می کنند) را دربرمیگیرند. چه کسی می داند، شاید روزی برسد که آنها حتی همچون خطوط هوایی به ازای مایل پروازی تخفیف هایی نیز قایل شوند.
•  پیامد سوم اینست که بنگاههای مشاوره نیازمند آن هستند که بطرز مؤثرتری خود را در حال حاضر از رقبا متمایز جلوه دهند. در حال حاضر بازار مشاوره بطرز شدیدی همگن می باشد  (دیگر به چه طریقی می توان شرکت های ادغام شده بزرگ را متصور بود؟)، در حالیکه کلیه بنگاههای بزرگ خدماتی مشابه را به مشتریان مشابه ارائه می نمایند. تنها بنگاههای کوچکتر و کم نام و نشان دارای موقعیت مشخص در بازار می باشند. لیکن در صورتیکه مشتریان قصد خرید مشاوره بر مبنای دستچین کردن را داشته باشند، پرداختن به نقاط قوت خاص برای هر یک از بنگاهها به امری اساسی مبدل خواهد گردید.
• رابعاً و در نهایت، - و شاید مهمتر از همه- ترکیبی از همکاری اجباری در زمینه پرونده های مشاوره و فشار مبنی بر ایجاد تمایز به معنای آن خواهد بود که بنگاههای مشاوره به احتمال زیاد اتحادیه های مکمل را میان خود تشکیل خواهند داد (در وهله اول میان بنگاههای بزرگترین و کوچکترین بنگاهها، لیکن این امر بطرز فزاینده ای حداقل بین قسمتی از بنگاههای بزرگتر در حال وقوع است). نتیجه این امر ظهور اکوسیستمهای مشاوره می باشد، که گونه ای از شبکه های خود-پشتیبان بنگاههای مشاوره محسوب می شوند که هدف آنها برآورده ساختن نیازهای ویژه مشتریان می باشد.

با اینحال این نارضایتی، باعث عدم احساس نیاز مشتریان به تماس با مشاوران نمی گردد. بلکه فشار فزاینده عدم قطعیت محیط و عادت ذهن به پیش فرض مبنی بر وجود برخی مهارت های معینی که کسب و کار در داخل فاقد آنها می باشد، بدان معنا خواهد بود که مشتریان به طرز فزاینده ای به درونداد مشاوره وابسته می گردند. بعلاوه، با تعیین اهداف بیش از پیش مبتنی بر عملکرد مادی مشاوران، مشتریان بطور ضمنی مشکلات عدیده ای را بر روی دوش مشاوران اسمی خود خالی می کنند. برای مثال این وسوسه برای مشتری بوجود میاید که به موجب درخواست افزایش فروش از سوی یک بنگاه مشاوره، میزان قابل توجهی از مسئولیت کسب و کار را به سوی مشاور سوق دهد. در نهایت امر این چیزی است که هر بار بواسطه بهره گیری از خدمات مشاوران از سوی یک شرکت در لحظه رخ می دهد: تفاوت تنها در میزان خدمات می باشد.

یکی از پیامدهای این امر آنست که در حالیکه از میزان وفاداری مشتریان به مشاوران کاسته می شود، آنها توقع بیشتر شدن وقاداری مشاوران به خود می باشند (که نوعی کارکرد پارانویا است که رابطه تنگاتنگی با وابستگی دارد).

بنابراین ممکن است بنگاههای مشاوره خود را خارج از گود کار کردن با شرکت های خاص یا در بخش های خاص بیابند و بطور یقین در انتقال خدمات ارائه شده از یک مشتری به مشتری دیگر احساس آزادی کمتری داشته باشند.

نگاهی اجمالی به بازار مشاوره در آینده

با در نظر گرفتن کلیه این پیامدهای تفصیلی میتوان تصویری از دورنمای احتمالی بازار مشاوره در دهه آینده را ایجاد نمود که جایگزین تصویری میگردد که اغلب ما در مورد بازار حال حاضر در ذهن داریم (شکل 3.1).

محرک کلیدی تقاضا برای مشاوره شکافی است که مشتریان در سرمایه فکری خود  مشاهده می نمایند(در عین حال این امر از لحاظ عملی مصداق پیدا می کند). این شکاف های مشاهده شده پیوسته به واسطه موارد ذیل در حال فزونی می باشند:

• عدم قطعیت محیط کسب و کاری که اغلب مشتریان در آن مشغول به کار می باشند، و
• پیچیدگی این گونه محیط ها-امری که تا حد زیادی با حجم بالای تفکرات مدیریتی جدید در دسترس شرکت ها هدایت می گردد که دلیل در دسترس بودن آن ترویج آنها از بخشی به بخش دیگر توسط بنگاههای مشاوره می باشد.

تقاضای فزاینده برای مشاوره دارای سه مشخصه عمده می باشد:

• مشتریان خواهان تفکر نوآورانه خواهند بود
• لیکن مشتریان به انتظار چند ساله برای ثمربخش شدن این راهکار نوآورانه  تمایلی نخواهند داشت و
• آنان خواهان تعیین اهداف بلندپروازانه تر و ملموس تر برای مشاوران خود می باشند

یکی از تأثیرات آنی،افزایش مستمر میزان نارضایتی مشتری خواهد بود چراکه با بالاتر رفتن میزان توقعات مشتریان –که به مراتب قابلیت اندازه گیری بیشتری دارد- آنان زمان کمتری را برای نیل به اهداف در اختیار مشاوران قرار می دهند. تأثیر به مراتب غیر مستقیم اینست که مشتریان نگرشی را اتخاذ می کنند که به موجب آن فاقد سرمایه فکری ارائه شده از سوی مشاوران خواهند بود. بدین ترتیب، مشتریان به جای کاستن از وابستگی خود به مشاوران به افزایش آن دامن می زنند.

پیامدهای این مسئله برای بنگاههای مشاوره بسیار بزرگ می باشند.

همانطور که در بالا اشاره شد، فشار مبنی بر تولید تفکر نوآورانه بدین معنا خاهد بود که اشتراک گذاردن دانش شاید به کارکرد داخلی حیاتی یک بنگاه مشاوره مبدل گردد. و در جائیکه اشتراک گذاری دانش بصورت داخلی باعث تولید تعداد کافی از تفکرات جدید برای برآورده ساختن نیازهای مشتریان نمی گردد، آنگاه جستجوی بنگاههای مشاوره برای یافتن روشهای کسب این سرمایه از بیرون چه بواسطه یکپارچه سازی جامع بنگاههای عضو، یا چه از طریق متنوع سازی فزاینده از طریق حق مالکیت، امری اجتناب ناپذیر به نظر می رسد. حرکت بزرگترین بنگاههای مشاوره در جهت خریداری بنگاههای حقوقی و روابط عمومی به عنوان یک نشانه اولیه از این روند ظاهر میگردد. کاسته شدن دامنه توجه مشتریان بدین معناست که بنگاههای مشاوره می بایست به دنبال روشهای سریعتر برای برای توسعه و ارائه راهکارها باشند، امری که احتمالاً به تجدید حیات مشاوره تحلیلی میانجامد (برخلاف مشاوره فرایندی)، بلکه همچنین به تأکید بیشتر بر روی عمل به جای مشاره منتج می گردد. از آنجائیکه این دو روند تا حدودی در تضاد با یکدیگر هستند، مدل آینده کار مشاوره میتواند به بدین صورت دربیاید که در آن بنگاههای مشاوره راهکارهای تحلیلی را از دور ایجاد نموده و آنگاه مسئولیت پیاده سازی آنها را برعهده می گیرند: فرصت-یا درواقع انگیزه- انتقال دانش به طرز قابل ملاحظه ای کاسته می شود. مشاوران از اجام کار بیشتر خودداری می کنند: آنان به کارکنان مشتریان کارهایی را که می بایست انجام دهند گوشزد می نمایند. این گرایش بواسطه اقاضای بیشتر برای نتایج جاصله از سوی مشتریان تشدید میگردد.

در ارتباط با این روندها دو اثر با میزان کمتر از تأثیر مستقیم وجود دارند. اثر اول اینست که زمان کاسته شده رسیدن به راهکار و تأکید بیشتر بر مشاوره تحلیلی بدین معنا خواهد بود که بنگاههای مشاوره راههای ارتباطی جدید و سریعتری (با هزینه کمتر) را به مشتریان کشف خواهند نمود. اثر دوم اینست که با عمل بیشتر از سوی مشاوران و به تبع آن مشاوره کمتر، تمایز میان آنها و مشتریان از صراحت کمتری برخوردار خواهد شد. با توجه به اینکه یکی از دلایل اصلی استخدام مشاوران (در حال حاضر و در آینده) در اینست که آنها به عنوان عوامل بیرونی میتوانند سرمایه فکری تازه و هدفمند را در اختیار مشتریان قرار دهند، کمرنگ شدن وجه تمایز رابطه مشتری –مشاور به احتمال زیاد به عدم رضایت در حال فزونی مشتریان دامن خواهد زد.

عدم رضایت فزاینده به طرز اجتناب ناپذیری بر روی خود مشاوره و میزان تقاضا برای خدمات مشاوره اثر معکوس خواهد داشت. با اینحال، نارضایتی به جای آنکه خود را بلافاصله به صورت میزان تقاضای کاهش یافته  نشان دهد، به احتمال فراوان به کاسته شدن وفاداری مشتری منجر خواهد شد چرا که مشتریان به دنبال مشاوران تخصصی می باشند ه با نیازهای دقیق آنها همخوانی دارند. این مقوله برای بنگاههای مشاوره به معنی اجبار به همکاری با رقبای پیشین خود در زمینه یک پرونده واحد می باشد. این امر همچنین این بنگاهها را به ترویج هرچه روشن تر سرمایه فکری تخصصی خود و سرمایه گذاری سنگین تر در آن وادار می سازد.

فقدان تقسیم بندی میان مشاوران و مشتریان آنها (اگر آنها شبیه ما هستند، چه نیازی به استخدام آنها می باشد؟) و شاید مهمتر از همه، ظهور راههای ارتباطی جدید (از قبیل اینترنت) که باعث اضافه جلوه کردن برخی از جنبه های رایج فرایند مشاوره می شوند، از زمره  عواملی هستند که احتمال می رود به تعدیل تقاضا بیانجامند. لیکن مشاوران نباید چندان نگران باشند: عدم قطعیت و پیچیدگی رو به فزونی محیط کسب و کار که به معنای بروز شکاف های جدید بطور روزانه علیرعم تلاش مؤثر و سریع مشتریان در پر کردن شکاف های موجود در سرمایه فکری می باشد، در نقطه مقابل این امر قرار می گیرد.

بسیاری از نهال های این مدل همین قابل رویت می باشند: استفاده از اینترنت که در مراحل جنینی خود قرار دارد: سرمایه گذاری در اشتراک گذاری دانش: تعداد فزاینده مناقشات با مشتریان. اما این آینده به دو طریق بطرز اساسی از زمان حال متمایز خواهد بود. روش اول پرسش ساده پیرامون میزان است. با وجود آنکه نشانه های اولیه این روندهای قابل مشاهده می باشند، تحقق این روندها در آینده به مراتب بیشتر خواهد بود: صبر مشتریان بطرز قابل توجهی سریعتر لبریز خواهد شد، و فشار برای نوآوری بسیار شدت خواهد گرفت. مورد دوم یک مسئله بسیار حائز اهمیت می باشد که تابع نتیجه مستقیم افزایش کلی ریتم سرعت می باشد. بیشتر فلش های شکل 3.1 نشان دهنده اثر مثبت عامل مربوطه بر روی عامل دیگر می باشند. لذا عدم تمایل فزاینده مشتریان به انتظار کشیدن تا زمان حصول نتایج به معنای افزایش تأکید بر روی مشاوره تحلیلی می باشد. با اینحال، برخی عوامل اثر منفی به جای می گذارند، و جریان بازگشتی این عوامل به داخل مدل کلی باعث ایجاد تنش و مناقشه می گردد. بطور خلاصه این عوامل عبارتند از:

• با رشد میزان تقاضای مشتریان از مشاوران، از میزان رضایت کاسته می شود:این مسئله در هر جایی بغیر از یک بازار مبتنی بر دانش به تعدیل تقاضا منجر می شود. لیکن با توجه به اینکه هر چه مشتریان بیشتر از مشاوران بهره ببرند، از میزان کمتری قابلیت و توانمندی برای بقا در صورت فقدان آنها برخوردار هستند، میزان تقاضا در واقع حتی در صورت بروز نارضایتی با رشد مواجه خواهد شد. رابطه مشتری-مشاور که در حال حاضر نیز دچار تنش می باشد به میزان زیادتری غیرقابل پیش بینی و سست خواهد گردید.
• نارضایتی دارای تأثیر ثانویه اجتناب ناپذیری بر روی میزان وفاداری مشتری می باشد بطوریکه مشتریان بطرز فزاینده ای مشاوران را بر اساس یک مبنای دقیق برگزیده و انتخاب می کنند. به موجب وادار ساختن مشاوران به متمایز ساختن خود و تخصصی نمودن حیطه کار خود بیش از آنچه تاکنون رواج داشته است، نقش یک بنگاه که بقیه را زیر چتر حمایتی خود دارد به میزان قابل ملاحظه ای تضعیف می گردد. شبکه های مشتمل بر بنگاههای کوچکتر و افراد میتوانند در این محیط جدید ارائه دهنده یک ساختار عملیاتی قابل تحمل باشند. لیکن، فشار مبنی بر اشتراک گذاری دانش بطور همزمان نقش نیروی برانگیزنده به سمت جهانی شدن و ادغام شرکت ها را ایفا می نماید. ابر-شرکت زمانی متولد می شود که کل بنیاد و پایه آن تضعیف شده است.
• اجبار به ارائه هر چه سریعتر ایده های جدید به مشتری بدین معناست که بنگاههای مشاوره بطرز فزاینده مجبور به کشف راههای جدید تملک و ارائه سرمایه فکری خود می باشند. اما در اثنای این فرایند، چنین بنظر می رسد که آنها به احتمال زیاد همچون آدمخواران به جان محصول خود میافتند: با تأمین فوت و فن مشاوره از سایر منابع (برای مثال بصورت ترکیب با یک نرم افزار)، انگیزه مشتریان برای مشورت با مبتکران دچار تنزل می گردد.
• تغییر دوگانه نسبت به مشاوره و عمل تحلیلی معضلات جدی را برای بنگاههای مشاوره از لحاظ مدیریت افراد ایجاد خواهد نمود،به نحوی که احتمالاً دو قطبی شدن فعالیت ها میان دو رویکرد متضاد بالقوه رخ می دهد.

قابلیت کنارآمدن با این تنش ها همان چیزی است که طی ده سال آینده برندگان را از بازندگان مجزا می سازد.

فصول بعدی این کتاب با نگاهی تفصیلی به پیامدهای این مدل برای بنگاههای مشاوره می پردازند بطوریکه هر یک از عوامل شناسایی شده ذیل را در نظر میگیرند:

• نوآوری. وقتی صحبت از نوآوری به میان میاید، مشاوران تصویر ضعیفی از خود ارائه می دهند (آیا آن لطیفه درباره آن مشاور را به خاطر میاورید که ساعت شما را از دستتان می گرفت و به شما می گفت ساعت چند است؟) بنگاههای مشاوره چگونه از قابلیت خود مبنی بر تأمین جریان مستمر ایده های جدید مورد تقاضای مشتریان اطمینان حاصل خواهند نمود؟
• اشتراک گذاری دانش. این مسئله ای نیست که مشارکت های سنتی بر مبنای انجام آن طراحی شده باشند و تجارب بدست آمده تاکنون نشان می دهند که این مشارکت های سنتی قادر نبوده اند در گذار به دنیای متهور جدید که در آن اطلاع رسانی آزاد و در دسترس همگان می باشد، از خود مهارت خاصی را بروز دهند. مشاوره موفق در آینده چگونه می تواند به بهترین نحو از دانش سازمانی خود استفاده نماید؟  
• دسترسی به سرمایه فکری جدید. همگرایی میان بخش های مختلف این قابلیت را دارد که به عنوان یکی از نیروهای محرک کسب و کار در دو دهه آینده عمل کند. مشاوره نیز از این قاعده مستثنی نمی باشد چرا که بنگاهها تلاشهای خود در جهت توسعه تفکرات جدید و اشتراک گذاری دانش  بر مبنای درون سازمانی را تکمیل می کنند. چه حیطه هایی برای متنوع سازی بایستی مد نظر بنگاههای مشاوره قرار بگیرند؟ و با چه فرصت ها و تهدیدهایی ناشی از این انجام این کار رودررو خواهند شد؟
•   اتحادیه ها. با خاص تر و پرسرعت شدن نیازمندی های مشتریان، و با تخصصی تر شدن سرمایه فکری، بنگاههای مشاوره مجاب به ایجاد اتحادیه هایی (با سایر بنگاههای مشاوره، و همچنین شرکت های غیر مشاور) برای بقا می باشند. در حال حاضر چه شرکت هایی متحد شده اند؟ این روند چگونه و چرا باید در آینده تغییر کند؟ تأثیر بیرونی اتحادیه ها بر روی بنگاهها به چه صورت می باشد؟
• تمایز. درصورتیکه مشتریان قصد دستچین کردن مشاوران با میزان دقت بالاتر را داشته باشند، ترویج تفاوت های میان بنگاهها به یک الزام راهبردی مبدل خواهد شد. بازار مشاوره دارای نوعی تجانس بدنام می باشد: مشاوران چگونه با این مسئله دست به گریبان خواهند شد؟ عدم انجام این کار چه مخاطراتی به همراه خواهد داشت؟
• تخصصی شدن. ایده ایجاد تخصص ها به موازات مفهوم ارویج تخصص گرایی به ذهن متبادر می شود. نگرش مشاوران به تغییر روش استخدام و توسعه نیروی انسانی باید به چه صورت باشد؟ استخدام افراد با میزان تخصص بالا چه پیامدهایی در پی دارد؟ آیا در آینده برای افرادی با دانش عمومی نیز نقشی وجود خواهد داشت؟ و انشعابات ساختاری بنگاههای مشاوره به چه صورت خواهند بود-اگر مشتریان افراد خبره را بر میگزینند، آنگاه نقش سازمان چه خواهد بود؟
• جهانی شدن. مسئله ای که بزرگترین روند در اواخر دهه 90  یکی از فشارهای اصلی وارده بر "ابرادغام ها" بود. اما در صورتیکه ما به آینده بیاندیشیم، یک "بنگاه جهانی" در عمل چه ظاهری خواهد داشت؟ در آنصورت چه رویکردی به جهانی شدن نقش برنده را ایفا خواهد کرد؟ و آیا اصلاً اهمیتی خواهد داشت؟
• راههای ارتباطی جدید. اینترنت و سایر اشکال سرمایه فکری شبکه بندی شده بطور محتمل طی 20 سال آینده تهدیدی جدی برای حداقل بخشی هایی از صنعت مشاوره قلمداد خواهند شد. این تهدید به چه شکل ظاهر خواهد شد و نحوه مقابله مشاوران به چه صورت باید باشد؟
• تجربه در برابر فراست. دیوید مایستر[1] گونه بندی خود از کار مشتریان بدین صورت ارائه می نماید: "مغزها" (که شعار تبلیغاتی آنها اینست که "مارا استخدام کنید، چرا که ما باهوش هستیم")، "موسفیدها" ("ما را استخدام کنید، چون قبلاً این دوره را گذرانده ایم، چون قبلاً این نوع مسئله را حل کرده ایم)و "روش اجرایی" ("ما را استخدام کنید، چرا که نحوه انجام این کار را بلد هستیم و به بهترین نحو آنرا انجام می دهیم). مشاوره تحلیلی بنگاهها را در نهایت امر به سوی "مغزها" سوق می دهد، لیکن انجام این کار آنها را بیش از پیش نیازمند "روش اجرایی" می سازد: اما آنچه بدان نیاز نخاهند داشت "موسفیدها" هستند، افرادی که در حال حاضر نسبت قابل توهی از سودآوری را رقم می زنند.پیامدهای این امر در کلیه سطوح – هم بر روی خود مشاوران و هم بر روی بنگاههای که بایستی این فاز گذار به محیط عملیاتی جدید را مدیریت نمایند- بسیار هنگفت می باشد. صنعت مشاره چگونه با این تغییر کنار میاید؟ عوامل کلیدی موفقیت در این آینده بسیار متفاوت چه خواهند بود؟
• مشاوره تحلیلی. رویکردها نسبت به مشاوره همواره میان مشاوره تحلیلی و فرایندی در حال نوسان بوده اند. از اواسط دهه 1980، تأکید عمدتاً بر روی مشاوره فرایندی بوده است و این یکی از عواملی است که به پرونده های مشاوره بطرز قابل ملاحظه ای بزرگتر منجر شده است. اما آیا مشتریان خواستار یک ابزار راهکار مبتکرانه و سریع می باشند که به موجب آن پاندول در حال نوسان میان دو نگرش فوق الذکر به سوی نگرش دیگر خیز بردارد؟در آنصورت، پیامدهای این امر برای آندسته از بنگاهها که منحصراً بر روی جنبه فرایندی متمرکز شده اند چه خواهد بود؟ تأثیر آن بر روی مشاوران منزوی که از لحاظ تاریخی بیشتر تمایلات تحلیلی داشته اند چه خواهد بود؟
• عمل به جای مشاوره. زمانی که از عمل بیشتر و مشاوره کمتر مشتریان صحبت به میان میاید، در ورطه عمل چه مفهومی خواهد داشت؟ مشاوران چه کارهایی انجام خواهند داد و چگونه فرایند را مدیریت و کنترل خواهند نمود؟ تقسیم بندی میان مشتریان و مشاوران نه تنها یکی از استدلالهای اساسی در استخدام مشاوران نبوده است، بلکه بنیان بسیاری از دیدگاههای ما در مورد اخلاقیات این صنعت تا-به-امروز-قاعده بندی نشده بر آن استوار شده است. نحوه تغییر احتمالی رابطه مشتری-مشاور به چه صورت خواهد بود و پیامدهای این تغییر چیست؟

4. نوآوری: تولید بیش از حد واقعیت؟

ایده ها می توانند خطرناک باشند

حتی مشاوران مشغول به کار نیز تصدیق می نمایند که صنعت آنها مدتی است به صورت سرچشمه ای از نوآوری نگریسته می شود.

واضح است که همواره استثنائاتی برای اثبات یک قانون وجود دارند. مشاوران راهبردی از شهرت خوبی در زمینه تفکر نوآورانه برخوردارند که از طریق مقالات و کتب بطرز فزاینده ای آنرا تبلیغ می کنند و مشاوران تخصصی نیز ممکنست از شهرت خوبی در زمینه اخصصی منتخب خود برخوردار باشند. لیکن روی هم رفته وازگان "مشاوره" و "نوآوری" اغلب در یک جمله با یکدیگر ظاهر نمی شوند. بنابر نوشته فایننشیال تایمز[2]، صنعت مشاوره می بایست به این پرسش پاسخ دهد که:

چرا تعداد بسیار اندکی از متفکران برجسته طی سالهای اخیر از بنگاههای پرنفوذ ظهور کرده اند؟ مشاوران احتمالاً بقدری درگیر جزئیات هستند که فرصت تولید ایده های بزرگ را ندارند، و به موجب آن جایگاه "مرشد بودن" خود در این عرصه را به دانشگاهیان مکتب کسب و کار واگذار کرده اند که بسیاری از انان فاقد تجربه عملی می باشند.

بنابر آنچه این نوشته بر آن دلالت دارد، مشکل بنگاههای مشاوره، یک معضل اقتصادی بوده است. صنعت مشاوره بر این واقعیت بنا نهاده شده است که سرمایه فکری یک کالای قابل انتقال می باشد: بطوریکه پرونده یک مشتری ایده ها، مهارت ها یا فرایندهای مترقی تجاری را به بار میاورد که میتوان آنها را مجدداً برای پرونده دیگر حتی در بخش متفاوتی به کار برد.  در فقدان قابلیت برون یابی تجربه یا فرایند از یک شرکت به شرکت دیگر، یا از بخشی به بخش دیگر، مشاوران چیزی برای فروش نخواهند داشت. بعلاوه، از آنجائیکه برای هر پرونده باید کارها را از نو شروع کنند، لذا هزینه های هنگفتی را برای فروش مشاوره به مشتریان تحمیل می نمایند. انتقال دانش مدون- یعنی دانشی که به عنوان نتیجه حاصل از پرونده های مشاوره پیشین تدوین شده است- از یک مشتری به مشتری دیگر، همان چیزی است که بسیاری از مشاوران متمرکز بر عملگرایی در آن تبحر دارند. اما این این نوع از دانش به تفکر خلاقانه شباهتی ندارد. ماتس آلوسون[3] در ارتباط با حرفه مشاوره چنین خاطر نشان می سازد:

خلاقیت در رابطه ای مبهم با دانش مدون قرار دارد. میتوان چنین استدلال کرد که دانش و خلاقیت ناب تا حدودی متضاد یکدیگر می باشند.

در واقع بنگاههای مشاوره احتمالاً به جای پرداختن به نوآوری، زمان و تلاش مدیریتی زیادی را صرف نگرانی درباره "از نوع ابداع کردن متدهای ابداع شده پیشین" کرده اند چرا که تکرار روشهای ابداعی پیشین تأثیر مستقیمی بر سودبخشی بنگاه دارد. بنگاههای مشاوره از آن جهت پول ساز هستند که آموخته های خود را دوباره به کیر میگیرند- و هر چه بیشتر این آموخته ها را مجدداً به کار بگیرند، پول بیشتری را کسب خواهند کرد- که این پول حاصل نوآوری نمی باشد.

علاوه بر این، از آنجائیکه بازار پرونده های مشاوره بزرگ مقیاس طی ده سال گذشته با رشد روبرو بوده است، وسوسه نوآوری تا میزان زیادی فروکش کرده است.بنگاههای مشاوره برای بردن و در واقع برآمدن از پس پرونده های بزرگ-که تقریباً همگی آنها بر پیاده سازی متمرکز می باشند- به سوابق عملکردی پیشین برای اجرای امور پیچیده جاری نیاز دارند.  آنچه در کلیه پرونده های بزرگ مقیاس اهمیت دارد به نحو احسن انجام دادن کاری است که سابق بر این نیز انجام شده است: در چنین بستری نوآوری چندان با یک خطر مثبت بی ارتباط نمی باشد.

در بسیاری از پرونده های بزرگ و متوسط مقیاس مشاوره، عناصر نوآورانه به "کارگاههای برنامه ریزی چشم اندازها" محدود گردیده و از فرایند انجام آنچه بایستی آزموده و سنجیده شود به دور می مانند. لیکن این اغلب بدان معناست که کفه ترازوی پرونده به جای محتوای کار در حال انجام، به سمت فرایند سنگینی می کند. بنابراین چندان جای تعجب نیست که مشاوران به قراردادن خود به عنوان کارشناس در یک یا تعداد بیشتری از این نقش ها تمایل نشان داده اند-تمایزی که بازتاب آن با تمایل مشتریان به تفکیک این دو نقش نمودار گشته است بطوریکه مشاوران مختلف را برای هر نقش برمیگزینند.

 تا زمانیکه مشتریان به ایجاد این تمایز ادامه می دهند و تا زمانیکه-حداقل بطور ضمنی- بر این باورند که نوآوری و پیاده سازی متقابلاً انحصاری هستند، و تازمانیکه می پذیرند بیشتر مشاوره انجام گرفته برای آنها برای سایرین پیش از آنها انجام شده است، این روند نتیجه داده و خواهد داد. اما این روند زمانی دچار فروپاشی می شود که مشتریان سعی بر محو کردن این تمایز دارند، زمانیکه آنها در وهله اول راهکارهای نوآورانه در برگیرنده عمل معادل با تفکر، و در وهله دوم راهکارهای پیاده سازی با رویکرد نوآورانه را به عنوان تقاضای خود مطرح می سازند. این از بین رفتن تمایز –همانطور که در فصل پیشین اشاره گردید- همینک آشکار گشته است و عامل محرک آن تقاضای فزاینده از سوی مشتریان مبنی بازدهی منافع ملموس از سوی مشاوران می باشد.  در نتیجه، مشتریان در آینده به احتمال زیاد خواهان خدمات مشاوره نوآورانه خواهند بود (بر این اساس این تصور که خدمات ارائه شده در گذشته اغلب در زمینه تأمین کالاهای ضروری با شکست مواجه شده اند) لیکن این خدات بایستی به اندازه کافی ملموس باشند تا ارزش خرید داشته باشند. البته برخی از مشتریان همچنان به خرید تفکر نوآورانه ادامه می دهند: البته سایرین خواهان خرید مهارت های اجرایی می باشند که تأکید آنها به جای ایده های بنیادی جدید بر روی رویکردهای آزموده شده و امتحان پس داده گذشته می باشد. لیکن بسیاری از مشتریان به دنبال لقمه حاضر و آماده هستند- ترکیب تازگی با قطعیت فزاینده موفقیت.

بعلاوه، سرعت فزاینده ظهور و ناپدید شدن ایده های مدیریتی تنها بدین معنا خواهد بود که چنین اندیشه ای به تنهایی کفایت نمی کند- مشتریان خواهان جریان ثابتی از این قبیل اندیشه ها بوده و آنرا توقع دارند. از قضا، آتش این نگرش ذهنی توسط خود بنگاههای مشاوره شعله ور میگردد-بدین جهت "از قضا"، چراکه برخی از اصول بنیادین عملیاتی و بازاریابی صنعت مشاوره را به چالش می کشد. در این ارتباط نقل قول دیگری از فایننشیال تایمز ارائه میگردد:

از هر مشاور فعال در دو سوی اقیانوس اطلس در مورد موضوعات داغ امروزی این حرفه سئوال کنید و خیلی زود به موضوع نوآوری خواهید رسید. نوآوری گاهی اوقات با راهبرد و گاهی اوقات نیز با مدیریت تغییر محدود میگردد. صورت مسئله بطور کلی همواره مشابه است: اینکه بعد از یک دهه تمرکز بر روی کارایی، شرکت ها یافتن ایده های جدید برای گسترش کسب و کار خود را امری دشوار میابند.

این محیط کسب و کار آینده دو چالش بدیهی را برای بنگاههای مشاوره در پی دارد: سرعت و اثربخشی که به موجب آن می توانند ایده های جدید را تولید کنند و قابلیت آنها برای تبدیل این ایده ها به محصولات ملموس که نیازهای مشتریان را برای تضمین هر چه بیشتر موفقیت برآورده می سازد.

با اینحال، چالش سوم در نتیج دو چالش اول ایجاد میگردد. مشاوره سنتی خدمات درخور با   حداقل کارایی را ارائه داده است –که در واقع معادل امروزی یک پیشه ور تولیدکننده صندلی چیپندیل[4] می باشد. کیفیت معمولاً بالا است لیکن فرایند تولید آن کند می باشد چراکه مهارت های لازمه را نمی توان خودکارسازی نمود. تا پیش از رقابت فزاینده اواخر دهه 1980، به علت هزینه های بالایی که مشاران می توانستند مطالبه کنند، کارایی مسئله مهمی قلمداد نمی شد. با رشد میزان فشارهای رقابتی، بنگاههای مشاوره جا افتاده همگی برای افزایش کارایی تلاش کرده اند که میزان درجه موفقیت آنها متغیر بوده است. در عین حال ماهیت مشاوره در مجموع تولید انبوه را برای خدمات مشاوره دشوار ساخته است. برابرنهاد این مسئله صنعت نرم افزار است. هنگامیکه سرمایه گذاری اولیه –و قابل توجه- در توسعه نرم افزار صورت پذیرد، محصول نهایی را میتوان تقریباً بلافاصله و بدون هیچ هزینه ای به تولید انبوه رساند. با اینحال مشاوران و بسته های نرم افزاری بطرز مؤثری یک کارکرد مشابه را اگرچه به طرق متفات محقق می سازند. هر دوی آنها این امکان را به مشتریان/کاربران می دهند تا با پرکردن شکاف های موجود در سرکایه فکری  کارهایی را انجام دهند که در غیراینصورت قادر به انجام آنها نمی بودند. مشاوران این کار را با ارائه اندیشه ها و مهارت های جدید مرتبط با مشکلات مشتریان انجام می دهند: یعنی نرم افزار، بواسطه تأمین ابزارهایی که کاربران در غیر اینصورت بدانها دسترسی ندارند (و با سی دی رام، پایگاههای داده ای و اینترنت).

ازاین منظر نرم افزار یکی از بزرگترین تهدیدها در آینده برای مشاوره سنتی بشمار می رود. در واقع فرسایش بازارهای سنتی مشاوره به دست نرم افزار را همینک میتوان در بازار مشاوره مالیاتی ملاحظه نمود. شاید تا یک دهه قبل مشتریان از مشاور مالیاتی برای محاسبه مالیات کمک می گرفتند، کاری که امروزه از طریق بسته های نرم افزاری مالیات انجام میگیرد. در نتیجه مشاوره مالیاتی امروزه با ارائه ایده های فزاینده برنامه ریزی راهبردی مالیاتی به بالای زنجیره غذایی مشاوره نقل مکان کرده است اما نرم افزار همچنان در قالب ابزارهای پیچیده مدیریت مالیاتی بطرز فزاینده ای با آن رقابت می کند. مشاور مالیاتی تا چه زمان میتواند در عرصه این رقابت جلو باشد؟

ورود به عرصه کار مشاره مالیاتی برای تولیدکنندگان نرم افزار امری نسبتاً ساده است چراکه نرم افزار برای مصرف حاضر و آماده است. فرایند تبدیل سرمایه فکری مشاور مالیاتی به مجموعه ای از قواعد و از آن پس به یک برنامه کامپیوتری میتواند بسیار سریع رخ دهد. در نقطه مقابل، تدوین مشاوره مدیریت دقیقاً به این دلیل که بطور سنتی برای نیازهای فردی مشتری طراحی شده است، امری بسیار دشوارتر می باشد. اما در دنیایی که در آن بنگاههای مشاوره سعی بر تولید ایده بسیار بیشتر دارند و برای تبدیل آنها به محصولات ملموس از نقطه نظر مشتری تلاش می کنند، دسته بندی میان مشاوره مدیریت و نرم افزار چندان واضح نمی باشد. با تولید محصولات بیشتر توسط بنگاههای مشاوره، آنها بدین ترتیب نقطه شروع تولید بسته نرم افزاری جدید را در اختیار شرکت های تولیدکننده نرم افزار میگذارند. باردیگر، برخی شواهد مبنی بر وقوع این امر تا میزان محدود وجود دارند. تا تا چند سال قبل، این امکان وجود داشت تا کارکنان را به یک دوره آموزشی مدیریت زمان فرستاد (شاید همچنان نیز این کار را انجام دهید)، اما بسیاری از مهارت های تعلیم داده شده در این دوره ها همیک در بسته های نرم افزاری مدیریت گنجانده شده اند. این امر محتمل بنظر می رسد که در صورتیکه قرار باشد تکنیکی همچون مهندسی مجدد فرایند کسب و کار ظرف مدت ده سال ابداع گردد (و بدون شک چیزی شبیه به این خواهد بود)، آنگاه حداقل بخشی از خدمات مشاوره –شاید حتی کل آن- بر اساس یک بسته نرم افزاری خواهد بود. با توجه به تقاضای مشتری برای خدمات مشاوره هر چه ملموس تر ، تمایز میان مشاوره و نرم افزار بطرز اجتناب ناپذیری از وضوح کمتری برخوردار خواهد بود. در نهایت امر نرم افزار راهکار لازم برای هر دو معضل سرعت و ملموس بودن را در اختیار بنگاههای مشاوره قرار می دهد. با اینحال، این امر تهدیدی قابل توجه نیز بشمار می رود.  اگر تمام آنچه مشاوران در آینده قرار است انجام دهند به تولید انبوه بسته های اندیشه های جدید محدود گردد، چه مدت برای آنها زمان لازم است تا همچون تولید کنندگان نرم افزار به عنوان تولیدگنندگان کالا انگاشته شوند؟

این همان وضعیت متناقض تقاضای همزمان مشتریان برای سرعت و ملموس بودن می باشد. در دنیای ایده آل مشاوران می بایست از تولید خدمات طراحی شده فاقد کارایی –مانند صندلی ساز چیپندیل- به تولید خدمات طراحی شده لیکن کارآمد نقل مکان کنند (شکل 4.1). خطر این مسئله در اینست که آنها قادر نخواهند بود این نقل مکان از عدم کارایی به کارایی را بدون تغییر از حالت محصول طراحی شده به محصول استاندارد-تولید کننده نرم افزار- صورت دهند. لیکن اگر مشتری خواهان لقمه حاضر و آماده باشد، بنگاههای مشاوره ناچارند از پس این کار غیرممکن برآیند.

تولید سریعتر ایده های بیشتر

نوآوری، همانطور که در بالا اشاره شد، هیچگاه نقطه قوت مشاوره نبوده است:

مشاوران مدیریت علاقه دارند خود را به صورت مباشران جنگی بی نام و نشانی جلوه دهند که راهبردهای برنده شدن را برای فرماندهان شرکت های خصوصی در جنگ سود و زیان تدبیر می کنند. آنها محصولات خود را به همراه بروشورهای قشنگ، جلدهای شیک کتاب یا صفحات رنگارنگ کتاب بازنگری کسب و کار دانشگاه هاروارد عرضه می کنند. اما کافیست نثر پرطمطراق و جلوه های گرافیکی فراوان آنرا حذف کرده و آنگاه تنها فرمول ساده مشاوران موفق باقی می ماند. تدبیر کردن یک ایده، بسته بندی مجدد آن، انتخاب یک اسم جذاب برای آن و آنگاه فروختن آن چیز در قالب یک لفاف جدید به یک مشتری دیگر، چیزی که تعداد اندکی از افراد حاضر به اعتراف به آن هستند، لیکن کل کسب و کار مشاوره دقیقاً به همین ختم می شود.

اما در مواجهه با محیطی که مشتریان در آن بطرز قابل ملاحظه ای تشنه ایده های جدید بوده و با توجه به تجارب تلخ گذشته، نسبت به بسیاری از ایده های مشاوره که داعیه "جدید بودن" را دارند حس بدبینی بیشتری دارند، بنگاههای مشاوره می بایست اقدامی فراتر از برچسب زدن دوباره محتویات انبار شراب فعلی خود را انجام دهند. جستجو برای ایده های جدید در مقیاسی بسیار جدی صورت خواهد گرفت.

دو گزینه راهبردی در این میان موجود می باشند: بنگاههای مشاوره یا می توانند بصورت درون سازمانی به نوآوری بیشتری دست پیدا کنند، یا می توانند از بیرون سازمان این نوآوری را خریداری نمایند.

سوابق نشان داده است که بخش عمده ای از بنگاههای مشاوره –کوچک و بزرگ- چه بواسطه تشکیل گروههای تحقیق و توسعه یا از طریق تلاش برای ایحاد یک محیط خلاق، رویکرد اول را اتخاذ کرده اند. رویکرد "گروه خلاق خودمختار" این مزیت را دارد که این فرصت را برای افراد فراهم می کند تا بدون نگرانی در مورد حفظ ساعات قابل پرداخت حق الزحمه، به تفکر خلاقانه بپردازند. همچنین به بنگاه مشاوره این امکان را می دهد تا حلقه حصاری به دور فعالیت خلاقانه بکشند تا بدین ترتیب از تداخل آن با عملیات اصلی یعنی ارائه دانش رسمی به مشتریان جلوگیری نماید. اما یکی از اثرات غیرمستقیم دشوار شدن درآمیختن هرگونه تفکر خلاقانه در جریان اصلی عمل می باشد: به عبارت دیگر،نوآوری در بهترین حالت به صورت یک فعالیت حاشیه ای باقی می ماند. ایجاد یک محیط خلاق میتواند به حل شدن این مسئله کمک نماید-اگرچه این امر همچنین می تواند به همان دلیل تهدیدی برای سودآوری مشاوره محسوب گردد. اگر شخصی مشغول خلق ایده های جدید باشد، آنگاه چه کسی مسئولیت سودآوری قابل قبول را برعهده خواهد داشت؟

بعلاوه، در مورد بنگاههای مشاوره کوچکتر  که سازماندهی آنها احتمالاً دارای انعطاف پذیری بالاتر و تمایل آنها به ریسک پذیری نیز بیشتر می باشد، خلاق بودن به عنوان یک راهبرد میتواند بطرز مؤثری جوابگو باشد لیکن در مورد شرکت های بزرگتر و بنگاههای جاافتاده تر که فرهنگ آنها حول محور رویکردهای موفق کم ریسک به تحویل کار بنا شده است، این امر غیرممکن خواهد بود.

در مواجهه با موانع پیش روی تولید ایده های درون سازمانی، این احتمال بنظر می رسد که بنگاههای مشاوره در آینده توجه خود را به گزینه دوم یعنی کسب ایده های جدید از بیرون سازمان جلب نمایند. در نهایت این امر یک نسخه قابل رویت و غایت آن چیزی است که همینک بوقوع می پیوندد. بنگاههای مشاوره تا حد زیادی در مورد کمبود کارمندهای بالقوه برای صنعت گلایه دارند، معضلی که به همان اندازه که از تغییرات در استانداردهای آموزشی یا جمعیت شناسی نشأت میگیرد، به میزان بالای گردش مالی کارکنان آنها نیز برمیگردد ( اغلب تا 25درصد در سال). کامندان تازه وارد در حال حاضر ابزاری هستند که بواسطه آنها بنگاههای مشاوره سرمایه فکری جدید را کسب می نمایند. با توجه به فاصله گرفتن –بیشتر بنگاهها- از استخدام افراد تحصیل کرده، مشاوران بطرز فزاینده ای به دنبال افراد دارای مهارت، تجربه و تفکر می باشند که قادرند پیاده سازی ایده ها در سازمانها را نشان دهند. زمانیکه کارند تازه وارد ملحق می گردد، ایده های وی با پیشنهادات و پرونده های مشاوره ترکیب می شوند و بتدریج در رده سرمایه فکری جمعی بنگاه قرار گرفته و به ان طراوت جدیدی می بخشند. با اینحال، این راهبرد دارای ضعف های خود نیز می باشد. اول آنکه شرکت های مشاور در حال تهی شدن از کارمندان جدید می باشند (مسئله ای که در ادامه به تفصیل بررسی خواهد شد). لذا، چاه سنتی ایده ها شروع به خشک شدن می کند. دوم آنکه حتی اگر یک بنگاه مشاوره می توانست کلیه افراد مورد نیاز خود را (جهت انجام کار مستحق حق الزحمه) استخدام نماید، آنگاه این امر الزامات ایده های جدید را برآورده نمی کرد. اگر شرکت افراد کافی را برای تأمین ایده های مورد نیاز خود استخدام می نمود، آنگاه بنگاه ممکنست با تعداد افرادی بیشتر از آنچه در واقعیت می تواند بر سر کارهای دستمزدی بگمارد روبرو خواهد بود.

پاسخ به این معما –با وجود آنکه برخلاف هسته اصلی تفکر مشاوره می باشد- در گرو جدا کردن ایده از فرد می باشد. لذا، بنگاه مشاوره بجای استخدام یک فرد برای رسیدن به یک ایده جدید، خیلی راحت آن ایده را خریداری نموده و به مشتریان خود می فروشد و احتمالاً در این اثنا فردی را نیز برای ارائه این ایده استخدام می نماید. این تمایز میان ایده و فرد دارای چندین مزیت می باشد. واضح است که این امر بدین معناست که وجود یک نیروی کار مازاد با مهارت های محدود به عنوان یک مشاور برای  بنگاه مشاوره یک بار اضافی محسوب نمی شود. لیکن، از همه مهمتر اینست که وجود این فرد به بنگاه مشاوره این امکان را می دهد تا تمایز میان خلاقیت و تحویل کار را حفظ نماید مه بیشتر عملیات درون سازمانی و سوددهی شرکت به آن وابسته می باشند.

درواقع، نهال های این روند همینک نیز پدیدار گشته اند. روابط میان آموزشگاههای کسب و کار و بنگاههای مشاوره تنگاتنگ تر و تعدد آن در حال بیشتر شدن است. همچنین به نظر می رسد بنگاههای مشاوره اساتید مدیریت را به عنوان شرکای وابسته استخدام خواهند نمود. از قضا، آنان توسعه سرمایه فکری خود را به دانشگاهیان و متخصصین برونسپاری خواهند نمود، درست همانطور که بسیاری از مشتریان توسعه سرمایه فکری خود را به مشاوران برونسپاری کرده اند. به منظور برآورده ساختن نیاز مشتریان به ایده های جدید، مشاوران در عمل توافقنامه های متوالی را با تأمین کنندگان سرمایه فکری خود امضا می نمایند که احتمالاً متضمن تعداد معینی از ایده ها با قیمت از پیش تعیین شده و  زمان تحویل معین می باشند (چرا که عدم قطعیت هزینه ها  تاریخ تحویل کار یکی از مشکلاتی است که مشاوران در راه نوآوری درون سازمانی با آن مواجه شده اند). اگرچه این قبیل قراردادها اساساً از دید مشتری پنهان خواهند ماند، نقش مشاور از تولیدکننده ایده های جدید به یک واسطه متکی به سایر شرکت ها، موسسات یا افراد یابنده و تأمین کننده این قبیل ایده ها –به صورت مجرایی از ایده ها برای مشتریان-  تغییر خواهد نمود. در حال حاضر، بیشتر بنگاههای مشاوره درجستجوی کارمندان تازه می باششند در حالیکه در آینده به دنبال بهترین ایده ها خواهند بود (شکل 4.2)

تبدیل ایده ها به محصولات مشاوره

در عین حال دسترسی به جریان ثابت ایده ها تنها نیمی از مشکلات مشاوران را حل می نماید: مسئله دیگر حصول اطمینان از آنست که این ایده ها ملموس بنظر برسند و قادر باشند در نگاه مشتریان نتیجه بخش جلوه کنند. البته، هیچیک از این خصلت های مرتبط با ایده را نمی توان بطور عینی اندازه گیری کرد: ماده و جوهر در نظر بیننده همچون زیبایی می باشد.

روشن ترین راه برای درک آنچه ماده را تشکیل می دهد درنظر گرفتن مثالی از محصول "مادی" در گذشته می باشد. مهندسی مجدد فرایند کسب و کار در وهله اول در اوائل دهه 1990 پیرو مقاله بدعت گذار مایکل هامر[5]  در مجله بازنگری کسب و کار هاروارد[6] و متعاقب آن بواسطه کتاب مشترک منتشر شده هامر با جیمز چمپی[7] در سال 1993 راه اندازی شد. گسترش آن بسیار سریع و تماشایی بود: بنابر تحقیق انجام گرفته در سال 1993 در برتانیا، بطور تخمینی هر 21 شرکت از میان شرکت های FT100 در پروژه های مهندسی مجدد فعالیت می کردند. لیکن همچون هر محصول موفق دیگر، طی چند سال گذشته به دلایل مختلف روند واکنش شدید قابل ملاحظه ای نسبت به آن مشاهده شده است.  درحالیکه برخی از مشتریان اعتبار بهبود در میزان کارایی خود را به مهندسی مجدد فرایند کسب و کار نسبت می دهند، در نزد بسیاری دیگر وعده های مهندسی مجدد فرایند کسب و کار در عمل تحقق نیافته است. بعلاوه، تمرکز کسب و کار از زمان رکود سالهای 2-1991 از کاهش هزینه ها به سمت ایجاد تقاضا تغییر جهت یافته است بطوریکه مهندسی مجدد فرایند کسب و کار را پشت سرنهاده است.

وضعیت فعلی مهندسی مجدد فرایند کسب و کار هرچه باشد، آموزه های آن برای بنگاههای مشاوره بسیار قابل تأمل می باشند. مهندسی مجدد فرایند کسب و کار به دو دلیل عمده توسط صدها مشتری به ارزش میلیون ها دلار خریداری شد. ابتدا آنکه مهندسی مجدد فرایند کسب و کار دارای روش شناسی روشنی بود تا حدی برای رسیدن به جایگاه متمایز در ذهن مشتریان به قدر کفایت نسبت به سایر خدمات متفاوت جلوه می کرد  (بحث دراز مدت و در نهایت کاملاً بی ربطی پیرامون تازگی یا عدم تازگی مهندسی مجدد فرایند کسب و کار وجود داشته است). در این میان فنون، ابزارها و نمودارهایی بودند که همگی به حس مادی بودن دامن می زنند. دوم آنکه مهندسی مجدد فرایند کسب و کار شاید بیش از هر تکنیک مدیریتی دیگری در بیست سال گذشته در نزد عموم جایگاه پیدا کرده و حتی محبوب شده است. مشتریان بواسطه مطالعه در مورد مهندسی مجدد فرایند کسب و کار همانند مطالعه پیرامون سرمایه گذاری و حسابداری، شروع به ربط دادن مهندسی مجدد فرایند کسب و کار به رویه ها و روش های اجرایی رسمی سرمایه گذاری و حسابداری کردند. مشتریان حال می توانستند احساس خرید کردن را لمس کنند.

اما دو عامل دیگر وجود داشتند که به شدت و تا حد زیادی غیر مستقیم به موفقیت مهندسی مجدد فرایند کسب و کار کمک کردند و بطور کلی در مورد کلیه محصلات موفق مشاوره صدق می کنند. عامل اول ظهور زبان به عنوان ابزاری بود که بنگاههای مشاوره میتوانستند بطرز فعالانه از آن برای ایجاد احساس مادی استفاده نمایند. عامل دوم میزان برانگیختن واکنش احساسی در دنیای کسب و کار معاصر توسط مهندسی مجدد فرایند کسب و کار بود.

ابتدا به زبان می پردازیم. همانطور که نوشتار ذیل برگرفته از روزنامه دیلی تلگراف[8] ابراز می دارد، بنگاههای مشاوره بیش از هر صنعت دیگری در زمینه ابداع اصلاحات صنفی جدید کسب و کار (و بعد هم دریافت هزینه بابت آن) مقصر می باشند.

درست زمانی که خطر اغفال شدن توسط اصطلاحات تخصصی مدیریت وجود دارد، به همان ترتیب خطر احتمالی به ناحق برحذر داشته شدن از سود واقعی نهان شده در پس سیلی از لغات مصطلح وجود دارد. تغییر فرهنگ سازمان میتواند یکی از اهداف کلاسیک برای افراد شکاک باشد. سازمان با وجود ارزش های اصلی، بیانیه های رسالت، کارگاههای آموزشی و تعیین معیارها، همچنان مانند گفته های کلاسیک یک مشاور تنزل یافته بنظر می رسد.

[1] David Maister

[2] Financial Times

[3] Mats Alvesson

[4] Chippendale

[5] Michael Hammer

[6] Harvard Business Review

[7] James Champy

[8] Daily Telegraph

تحقیق و توسعه شرکت BRS

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSMENA.com

www.BRS.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد 

منبع :https://brs.ir/node/87

ممیزی شرکت لابراتوارهای داروسازی ارس بازار توسط شرکت BRSM

سیستم مدیریت یکپارچه شرکت لابراتوارهای داروسازی ارس بازار  برای دهمین سال پیاپی توسط شرکت BRSM مورد ممیزی قرار گرفت و موفق به تمدید گواهینامه های ایزو 9001 ایزو 14001 وایزو 45001 گردید. این شرکت در سال 1374 در شهرک صنعتی امام زاده عبدالله واقع در شهرستان آمل استان مازندارن تاسیس گردیده است وبا استفاده از مدرن ترین ماشین آلات داروسازی و آزمایشگاههای کنترل کیفیت و برخورداری از همکاری متخصصان علوم آزمایشگاهی، دامپزشکان، داروسازان، متخصصان علوم دامی و آبزیان حدود پنجاه قلم از اقلام دارویی و کلیدی صنعت دام، طیور و آبزیان کشور را تولید می نماید. فرآیند ممیزی این شرکت توسط تیم ممیزی شرکت بیکران راهکار سعادت BRS تحت نظارت بازرسین مرجع اعتباردهی بین المللی IAS طی 5 روز انجام گردید که در نهایت منجر به تمدید گواهینامه های شرکت ارس بازار وهمچنین اختصاص کد IAF13 به شرکت BRSM گردید.

امور ثبت و صدور گواهینامه های ایزو شرکت BRSM

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSCERTIFICATION.com

www.BRSM.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد 

منبع :https://brs.ir/node/86

آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار

آمادگی در موارد اورژانسی  و فاجعه بار

موارد اورژانسی یک رویداد تهدید کننده زندگی است که نیاز به اقدام فوری دارد، اما معمولا قابل کنترل است.  موارد فاجعه بار رویدادهای گسترده تری هستند که تقریبا کل جامعه را در بر میگیرند. استراتژی بین المللی سازمان ملل متحد برای کاهش بلایا، موارد فاجعه بار را اینگونه تعریف میکند: یک اختلال جدی در عملکرد جمعیت و یا جامعه که باعث وارد شدن خسارات گسترده به انسانها، مواد، اقتصاد و محیط زیست میشود که فراتر از توان آن جمعیت آسیب دیده و یا جامعه، برای مقابله با آن با استفاده از منابع خود میباشد.

موارد اورژانسی  و حوادث فاجعه بار ، شامل موقعیت های خطرناک مختلفی است که ممکن است در داخل و یا در خارج از سازمان اتفاق افتد، که شامل مواردی چون، آتشسوزی ، بلایای طبیعی (مانند سیل، زلزله)، حوادث صنعتی (به عنوان مثال از ریل خارج شدن قطار) نشت شیمیایی، قرار گرفتن در معرض تابش اشعه، تهدید خشونتهای فردی، اقدامات تروریستی، و فوریت های بهداشت عمومی از قبیل شیوع بیماری ها و بیماری های همه گیر میباشد. سازمانهای خدمات درمانی نقش حیاتی در مواجهه با موارد اورژانسی و فاجعه بار دارند. بنابراین، حتی زمانی که موارد اورژانسی و فاجعه بار در خارج از سازمان اتفاق می افتد،سازمانهای خدمات درمانی باید آماده پاسخگویی به چنین رویدادهایی باشند.

فرایندهای آماده سازی برای واکنش و بازیابی بهبود وضعیت بعد از هر دو مورد اورژانسی و فاجعه بار مشابه است. بطور بین المللی چند اصطلاح برای تعریف این روند مورد استفاده قرار میگیرد، از قبیل برنامه ریزی برای بلایا1، مدیریت اورژانس2 و آمادگی اورژانس3.

 تعریف زیر را برای استراتژی بین المللی کاهش بلایا از سازمان ملل متحد به کار 'گرفته شده است:

"سازمان و مدیریت منابع و مسئولیت ها برای مقابله با تمام جنبه های سوانح اورژانسی، بویژه؛  آمادگی، پاسخدهی و بازتوانی "

این استانداردها برای سازمان های مراقبت های فوری  ولی حساس طراحی شده است، به گونه ای که آنها بتوانند در مواجهه با موارد اورژانسی و یا فاجعه بار بطور جامع و هماهنگ عمل کنند. رویکرد جامع به آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار، شامل کاهش خطرات در ارتباط با موارد اورژانسی یا فاجعه بار، آمادگی متناسب، پاسخ دهی وبازیابی توانایی بعد از مورد اورژانسی و فاجعه است.

ارتباطات جزئی مهم است که تمام مراحل و آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار را مرتبط میسازد و پشتیبانی می کند.

استاندارد آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار شامل زیربخشهای ذیل میشود:

- سرمایه گذاری برای آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار

- داشتن پرسنل مناسب

- آماده شدن برای موارد اورژانسی و فاجعه بار

- پاسخ دهی به موارد اورژانسی و فاجعه بار

1. disaster planning
2. emergency management
3. emergency preparedness

- بازتوانی (ریکاوری) ازموارد اورژانسی و فاجعه بار

- تاثیر مثبت بر نتایج

برنامه اعتباربخشی بین المللی Qmentum دارای سه سطح از اعتباربخشی است:

• طلا: اشاره دارد به ساختارهای اساسی و فرآیندهای مربوط به عناصر بنیادی ایمنی و بهبود کیفیت.

• پلاتینیوم: عناصر کیفی و ایمنی را گسترش داده، و بر عناصر کلیدی مراقبت مشتری محور (مشتری:مراجعه کننده) ، ایجاد ثبات در ارائه خدمات از طریق فرآیندهای استاندارد و مشارکت دادن بیماران و کارکنان در تصمیم گیری تاکید دارد.

• الماس: تمرکز بر دستیابی به کیفیت از طریق پایش نتایج، با استفاده از شواهد و بهترین شیوه های بهبود خدمات، مقایسه با سازمان های همکار4 برای ارتقاء سطح سیستم.

این سطح ها باعث ایجاد و توسعه مجموعه ای از استانداردهای بین المللی شده اند.

استانداردها بیان هدف هستند که بصورت بولد نوشته شده اند و بصورت 1.0، 2.0، 3.0، و ... شماره گزاری شده اند. هر استاندارد کرایتریایی در پی دارد که بیان کننده فعالیت های مورد نیاز برای دستیابی به آن استاندارد میباشند. به عنوان مثال، استاندارد 1.0 با کرایتریای 1.1، 1.2،و ... دنبال شده است. مطابقت با این سری کرایتریا به منزله پیاده سازی استاندارد در سازمان است.

کرایتریا حاوی اطلاعات دیگری نیز هستند:

• تمام کرایتریاها به یکی از هشت بعد کیفیت (دسترسی، خدمات مشتری محور، تداوم خدمات، اثربخشی، کارایی، تمرکز بر جمعیت، ایمنی، شرایط شغلی) مرتبط هستند.
• برخی از کرایتریاها حاوی راهنما:های اضافی است که توضیح بیشتری در مورد کرایتریا میدهند، و یا پیشنهاد و اطلاعات اضافی میدهد.
• تمام کرایتریا ها به سطح طلا ، پلاتین یا الماس تعلق دارند، تا بازتابی باشند از ماهیت برنامه اعتباربخشی طراحی شده برای سازمان. (به سطوح ذکر شده بالا رجوع شود). طلا به سازمان ها در چرخه طلای اعتباربخشی اعمال می شود. طلا و پلاتین به سازمان ها در چرخه پلاتین اعتباربخشی اعمال می شود
• اندکی از کرایتریاها به سطح منحصر به فردی اختصاص دارند - ROP (رویه الزامی سازمانی).ROP یک رویه الزامی است که سازمان باید به منظور افزایش ایمنی بیمار / مشتری و به حداقل رساندن خطر در سازمان برقرار و پیاده سازد.

آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار

سرمایه گذاری برای آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار

1. رهبران سازمان، در فعالیت های آمادگی اورژانسی و فاجعه بار سرمایه گذاری میکنند.
   1. سازمان برای آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار سیاست ها و رویه هایی دارد.
   2. سیاست ها و رویه های آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار سازمان، درتطابق با قوانین و مقررات است.
   3. سازمان به طور منظم سیاست ها و رویه های آمادگی  در موارد اورژانسی و فاجعه بار را بازنگری و بروز رسانی میکند.
   4. سازمان فعالیت های آمادگی در موارد اورژانس و فاجعه بار را در بودجه سالانه خود منظور مینماید.

1. سازمان با جامعه برای آماده شدن در موارد اورژانسی و فاجعه بار همکاری میکند.
   1. سازمان دارای یک فرایند برای اولویت بندی و پاسخ دهی به یادداشتها و هشدارهای سازمان های بهداشتی درمانی عمومی و خدمات ایمنی عمومی در مورد پتانسیل بروز موارد اورژانسی و فاجعه بار دارد.

راهنما:

یادداشت ها و هشدارها سازمان را از بروز بلایای طبیعی بالقوه از جمله حوادث صنعتی، شیوع بیماری ها و بیماری های همه گیر  آگاه میسازد.

1. 2. سازمان با طرفین خارجی و جامعه در توسعه طرح ها، سیاست ها و رویه هایی برای یکپارچه سازی پاسخ به موارد اورژانسی وفاجعه بار، همکاری میکند.

راهنما:

طرفین خارجی عبارتند از سایر سازمانهای خدمات بهداشتی و درمانی، ادارات بهداشت عمومی محلی، تامین کنندگان و پیمانکاران، انجمنها، ادارات خدمات ایمنی عمومی ، سازمانهای فعالیتهای عمومی، نمایندگان شهرداری و دیگر سازمانهای دولتی.

1. 3. سازمان نقش خود را در تمرینات (دریل ها) و برنامه ریزی های موارد اورژانسی و فاجعه بار در سطح محلی، منطقه ای، و ملی شناسایی کرده و در برنامه های مدیریت اورژانس مشارکت مینماید.

راهنما:

برنامه ها و تمرینات (دریل ها)  منطقه ای، محلی و چند سازمانی شامل وضع استانداردهای(معیارهای) اورژانس محلی، اقدامات قبل از برنامه ریزی، ارزیابی خطر، ایجاد مقر پزشکی و حوادث، تریاژ درصحنه (on-scene triaging)و درمان در صحنه، آموزش و اعزام کارکنان به مراکز فرمان حوادث مختلف در منطقه خود و بنا بر نیاز؛ تجهیزات، آموزش کارکنان، برنامه ریزی تدارکات (لوژستیک)، مدیریت بحرانی استرس حادثه و مبادله اطلاعات و ارتباطات بین سازمانی است.

2.4 سازمان سیاستها و موافقتنامه های رسمی ای برای کمک رسانی متقابل با سازمانهای همسایه و ارائه کنندگان خدمات اطراف خود دارد که توصیف می کند چگونه منابع، تسهیلات و خدمات در طول یک موقعیت اورژانسی یا فاجعه بار بین طرفین به اشتراک گذاشته خواهد شد.

راهنما:

سیاستها و موافقتنامه های کمک رسانی متقابل، واکنش سریع و بی عیب و نقص و همه جانبه به یک فاجعه  را تسهیل میکند. این سیاستها ارتباطات داخلی و خارجی و حدود اختیار را توصیف میکنند، همچنین؛ اینکه چگونه باید شروع کرد و چگونه به درخواست و انواع حوادث پاسخ داد ، چگونه منابع را بسیج کند، دریافت و استفاده کرد ،نحوه (ریکاوری) بازتوانی ، تمهیداتی برای کاهش ریسک نیاز به کمک رسانی متقابل در آینده، مسئولیت پذیری،  و هزینه های متقابل و دو جانبه ی کمک رسانی را توصیف میکنند.

داشتن پرسنل مناسب

1. سازمان دارای یک کمیته چند رشته ای برای برنامه ریزی فعالیت های آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار میباشد.
   1. سازمان دارای یک کمیته چند رشته ای به منظور هماهنگی فعالیت های آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار میباشد.

راهنما:

کمیته آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار شامل نمایندگانی از کادر درمان (به خصوص از بخش اورژانس و جراحی)، پرستاری، خدمات پشتیبانی (به عنوان مثال آزمایشگاه، رادیولوژی، حراست، فنی و مهندسی / تعمیر و نگهداری) و اداری (به عنوان مثال ارتباطات، روابط عمومی ، پرونده پزشکی) می باشد.

نمونه هایی از فعالیت های آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار شامل شناسایی موارد اورژانسی و فاجعه بار محتمل، کاهش خطر ،ایجاد و توسعه برنامه مواجهه با موارد اورژانسی و فاجعه بار، آموزش و شرکت در تمرینات و دریل ها(Drills) میباشد.

1. 2. رهبری کمیته آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار در سازمان با کسی است که یک دوره آموزشی آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار را طی کرده باشد.
   3. کمیته آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار به وضوح نقش ها، مسئولیت ها و روابط گزارش دهی را تعریف نموده است.

1. سازمان دارای یک تیم چند رشته ای برای پاسخ به موارد اورژانسی و فاجعه بار میباشد.
   1. سازمان دارای یک تیم چند رشته ای جهت واکنش اورژانسی میباشد که  نقش ها، مسئولیت ها و روابط گزارش دهی تیم  تعریف شده است.

راهنما:

تیم واکنش اورژانسی شامل پزشکان، پرستاران، پرسنل حراست، و پرسنل ارتباطات میباشد.

1. 2. تیم واکنش اورژانسی به طور منظم در مورد  واکنش اورژانسی آموزش میبیند.

راهنما:

آموزش، شامل کمک های اولیه پیشرفته (چگونگی حفظ جان افراد و جلوگیری از صدمات بیشتر)، فیلد تریاژ(field triage)  (مرتب کردن بیماران بر اساس کسانی که نیاز به توجه حیاتی و مراقبت های پزشکی فوری و کسانی که آسیب دیدگیشان جدی نیست)، و نحوه استفاده از استانداردهای جایگزین (Altered Standards) (شرایطی که استانداردهای جایگزین  متفاوتی فعال شده اند، چگونه افراد پاسخگو در موارد اورژانس از فعال سازی این استانداردها مطلع خواهند شد و چگونه این استانداردهای درمانی در عمل بکارگرفته میشوند).

1. 3. سازمان دارای یک برنامه صف آرایی تیم واکنش اورژانس میباشد.

راهنما:

برنامه صف آرایی شامل سیاست ها و رویه هایی در مورد چگونگی تماس با افراد پاسخگو در موارد اورژانس میباشد، کجا با هم ملاقات کنند، و چگونه به سیستم مدیریت اورژانس و سازمان گزارش دهند.

1. 4. سازمان با اداره آتش نشانی، پلیس، خدمات اورژانس پزشکی، و دیگر سازمانهای پاسخگو برای هماهنگ کردن فعالیت ها و آماده شدن برای یک پاسخ همه جانبه به موارد اورژانسی و فاجعه بار، همکاری میکند.

راهنما:

این فعالیت ها شامل برنامه ریزی صف آرایی ، آموزش و تمرینات و دریل میشود.

1. سازمان به کارکنان در مورد آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار آموزش میدهد.

1. 1. سازمان در بدو ورود و بطور سالیانه به تمام کارکنان از جمله ارائه دهندگان خدمات و رهبران ارشد راجع به آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار آموزش و تعلیم میدهد.
   2. سازمان سوابق آموزشی آمادگی در موارد اورژانسی  و فاجعه بار را در بایگانی نگهداری میکند.
   3. سازمان دارای کتابچه راهنما:ی بروز مدیریت اورژانس میباشد.

راهنما:

کتابچه راهنما:ی مدیریت اورژانس شامل یافته های ارزیابی احتمال وقوع موارد اورژانسی و فاجعه بار ، آسیب پذیری ها، و ظرفیت ها، برنامه مدیریت اورژانس، رویه ها و سیاستهای پاسخگویی و ریکاوری ، ماژولهای آموزشی و نتایج بدست آمده از تمرینات، دریل ها و رویدادهای واقعی است.

سازمان ها با دو یا بیش از دو مکان از کتابچه راهنمای مدیریت اورژانس یکسان یا مشابهی استفاده می کنند.

1. 4. سازمان کتابچه راهنمای مدیریت اورژانس را با کارکنان، ارائه دهندگان خدمات، و رهبران ارشد سازمان به اشتراک میگزارد.

آماده شدن برای موارد اورژانسی و فاجعه بار

1. سازمان ریسکهای موارد اورژانسی و فاجعه بار را شناسایی، ارزیابی، و کاهش میدهد.
   1. سازمان یک ارزیابی ریسک جامع انجام میدهد.

راهنما:

ارزیابی جامع ریسک موارد ذیل را شناسایی میکند: همه موقعیتهای اورژانسی ممکن، فجایعی که می تواند توانایی ارائه خدمات سازمان را تحت تاثیر قرار دهند، احتمال رخداد این وقایع، و پیامدهای ناشی از این حوادث.

1. 2. ارزیابی ریسک سازمان، شامل آنالیز موقعیتهای اورژانسی و فاجعه بار ممکن، آسیب پذیری سازمان، و ظرفیت سازمان برای مقاومت در برابر این وقایع درصورت رخداد آنها میباشد.

راهنما:

موارد اورژانسی و فاجعه بار شامل انواعی از موقعیت های خطرناک که ممکن است در داخل و یا در خارج از سازمان اتفاق افتد، میباشد. شامل آتش سوزی، بلایای طبیعی (مانند سیل، زلزله)، حوادث صنعتی (به عنوان مثال خارج شدن قطار از ریل)، نشت مواد شیمیایی، قرار گرفتن در معرض اشعه، تهدید به خشونت های شخصی، اقدامات تروریستی، و موارد اورژانس بهداشت وسلامت عمومی از جمله شیوع بیماری ها و بیماری های همه گیر که البته فقط محدود به این موارد نیز نمیشود.

آسیب پذیری سازمان، شرایطی است که در صورت بروز حساسیت سازمان نسبت به تاثیر وقایع را افزایش می دهد. شرایط ممکن است فیزیکی، اجتماعی، اقتصادی، و یا زیست محیطی باشد. آسیب پذیری می تواند در داخل ساختار فیزیکی سازمان، زنجیره تامین، تاسیسات، کارکنان، حراست، آموزش، ارتباطات و غیره وجود داشته باشد. آسیب پذیری سازمان، تا اندازه ای، اثر (های) احتمالی موارد اورژانسی یا فاجعه بار را مشخص مینماید. با کاهش آسیب پذیری ، سازمان می تواند این اثرات را کاهش دهد.

ظرفیت، ترکیبی از تمام نقاط قوت و منابع در دسترس سازمان است که می توانند تاثیر موارد اورژانسی یا فاجعه را کاهش دهند. ظرفیت ممکن است شامل منابع فیزیکی، سازمانی، اجتماعی یا اقتصادی و پرسنل با مهارت یا توانایی های رهبری و مدیریت باشد. در تعیین ظرفیت، سازمان در دسترس بودن داروها، ملزومات، تجهیزات، تجهیزات محافظت فردی و ضد عفونی کننده، آب، سوخت، غذا، تخت، ملحفه، و حمل و نقل را در نظر میگیرد.

1. 3. ارزیابی ریسک سازمان، شامل جمع آوری اطلاعات از طرفین خارجی سازمان درباره موارد بالقوه اورژانسی یا فاجعه بار، آسیب پذیری، و ظرفیت گستره وسیع تری از جامعه می باشد.

راهنما:

فجایع می توانند سازمان ها و جوامع را بطور کامل در هم شکنند. با درنظرگرفتن آسیب پذیری ها و ظرفیت های بخش گسترده تری از جامعه ، سازمان بهتر میتواند برای پاسخ به فجایع آماده باشد.

عوامل تعیین کننده آسیب پذیری جامعه در فجایع شامل؛ درآمد و وضعیت اجتماعی، شبکه های پشتیبانی اجتماعی، محیط اجتماعی، و شیوه های بهداشت فردی میباشند.

ظرفیت در جامعه شامل داوطلبان آموزش دیده، حمل و نقل، اسکان، خدمات اورژانس، سایر خدمات درمانی و بهداشتی، رسانه های جمعی، تاسیسات، معاملات و مشاغل، کیترینگ، و خدمات اجتماعی میباشد.

1. 4. سازمان موارد اورژانسی و فاجعه بار را بر اساس فراوانی و شدت  آنها شناسایی و اولویت بندی میکند.

راهنما:

موارد محتمل اورژانسی و فاجعه بار اولویت بندی میشوند نتیجتا سازمان میتواند فعالیتهای آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار خود را با توجه به مهمترین رویداد سازماندهی کند.

1. 5. سازمان بطور سالیانه ارزیابی ریسک را بازنگری و در صورت نیاز بروز رسانی مینماید.

راهنما:

موارد اورژانسی و فاجعه بار محتمل، آسیب پذیری، و ظرفیت ها ممکن است در طول زمان تغییر کنند.

1. 6. سازمان یک استراتژی کاهش ریسک ایجاد و پیاده سازی مینماید.

راهنما:

استراتژی کاهش ریسک برای تقویت آمادگی سازمان در موارد اورژانسی و فاجعه بار مورد نیاز است. این شامل شناسایی فعالیتهای کاهش ریسک به منظور کاهش احتمال رخداد یک رویداد و تاثیر آن میشود (به عنوان مثال بهبود ساختاری ایمنی ساختمان ها، ایجاد سیستم های پشتیبان برای عملیات بحرانی، تهیه ذخایر کافی از ملزومات ضروری).

1. سازمان برای موارد اورژانسی و فاجعه بار آماده میشود.
   1. سازمان دارای یک برنامه مدیریت اورژانس است.
   2. سازمان دارای سیاست ها و رویه هایی برای فعال کردن و غیرفعال کردن برنامه مدیریت اورژانس میباشد.

راهنما:

در برنامه مدیریت اورژانس شرایطی که تحت آن، برنامه فعال و غیر فعال میشود شناسایی شده است ، افراد دارای اختیار برای فعال کردن و غیر فعال کردن برنامه مشخص شده اند و اینکه چگونه زمانی که این برنامه فعال و غیر فعال است کارکنان و ارائه دهندگان خدمات و رهبران ارشد سازمان مطلع میشوند.

1. 3. برنامه مدیریت اورژانس  توضیح می دهد که چگونه سازمان مصدومین را پذیرش، شناسایی و تریاژ میکند.
   4. برنامه مدیریت اورژانس بخشهای درمانی جداگانه ای برای پذیرش و درمان مصدومین شناسایی میکند.

راهنما:

پذیرش نزدیک به محل ارائه خدمات به مشتری است و مجهز به منبع برق اورژانسی یا قابل حمل کمکی است.

بخشهای درمان مشخصا برای موارد اورژانسی و حاد، سرپایی، مصدومیتهای در حد مرگ، و مصدومین فوت شده اختصاص داده شده اند.

1. 5. برنامه مدیریت اورژانس شامل سیاست ها و رویه هایی برای حفظ عملیات بحرانی سازمان برای مدت حداقل 96 ساعت می باشد.

راهنما:

عملیات بحرانی شامل ارتباطات، منابع، امنیت و ایمنی، کارکنان، تاسیسات، و مراقبت از مشتری میشوند.

حفظ عملیات بحرانی به مدت 96 ساعت به نیروهای اجتماعی اجازه می دهد تا برای پشتیبانی، بسیج و به جریان بیافتند. رویه ها می توانند شامل موارد زیر باشند ولی محدود به این موارد نیز نمی شوند؛ حفظ یا گسترش خدمات، حفظ یا تجدید منابع، محدود کردن خدمات، دستیابی به منابع اضافی از خارج از سازمان وجامعه؛ بستن سازمان به روی بیماران جدید و تخلیه.

1. 6. برنامه مدیریت اورژانس توضیح می دهد که چگونه سازمان امنیت را افزایش میدهد، بازدید کنندگان را مدیریت میکند، و حرکت افراد و وسایل نقلیه را کنترل میکند.

راهنما:

افراد، به خصوص بیماران، در موارد اورژانسی و فاجعه بار آسیب پذیر هستند و سازمان آماده است تا از ایمنی و امنیت بیماران، خانواده ها، بازدید کنندگان، کارکنان، و ارائه دهندگان خدمات حفاظت کند.

1. 7. برنامه مدیریت اورژانس شامل سیاست ها و رویه هایی برای نقل مکان و تخلیه بیماران پذیرفته شده میباشد.

راهنما:

رویه ها مکان ماهواره ها و مسیرهای از پیش تعیین شده را شناسایی میکنند؛ الزامات حمل و نقل، پروتکل های ترخیص، انتقال ایمن بیماران، مقررات مربوط به جابجایی سوابق مشتری، و موافقت نامه هایی که با سازمان های خدمات درمانی دیگر برای دریافت بیماران، امضا شده اند را مشخص میکنند. رویه ها با توجه به اولویت بندی از پیش تعیین شده بیماران و کارکنان و ارائه دهندگان خدمات دخیل در درمان آنها، فعال میشوند.

1. 8. برنامه مدیریت اورژانس توصیف میکند که چگونه کارکنان و ارائه دهندگان خدمات تشویق خواهند شد به حضور در کار و چگونه در حین کار حمایت میشوند.

راهنما:

کارکنان و ارائه دهندگان خدمات ممکن است به دلیل ترس و نگرانی برای خود و خانواده خود، تمایلی به حضور به کار در مواقع اورژانسی یا فاجعه بار نداشته باشند. زمانیکه انتظار می رود کارکنان و ارائه دهندگان خدمات بدلیل وقوع یک وضعیت اورژانسی و یا فاجعه بار مدت زمان طولانی تری در محل کار بمانند، نیاز است که از آنها حمایت شود.

مکانیسم های تشویق کارکنان و ارائه دهندگان خدمات به حضور به کار و حمایت از آنها هنگام کار می تواند شامل ارائه داروهای ضروری و مواد غذایی، اجازه زمان استراحت با حقوق، تهیه محل اسکان برای اعضای خانواده شان، مشوق های مالی و پشتیبانی و حمایت از کارکنان و ارائه دهندگان خدمات و وابستگانشان، از جمله کودکان، افراد مسن، و حیوانات خانگی، میباشند.

1. 9. برنامه مدیریت اورژانس نشان میدهد که سازمان چگونه افزایش تقاضا برای خدمات بیماران سرپایی و بستری را، در زمان مناسب برآورده میسازد.

راهنما:

هنگام مواجهه با هجوم ناگهانی بیماران بدلیل رخداد یک رویداد بزرگ با تلفات بالا ، سازمانها باید آمادگی لازم را برای افزایش ظرفیت منابع، ساختار فیزیکی، امکانات و تجهیزات و کارکنان داشته باشند.

منابع مورد نیاز برای ایجاد افزایش ظرفیت شامل مواد غذایی، تخت، حمل و نقل، ملحفه، سوخت، تجهیزات حفاظت فردی، تجهیزات ضدعفونی کننده، تجهیزات پزشکی، دارو، و لوازم پزشکی و غیر پزشکی میباشند.

ظرفیت اضافی فیزیکی از طریق ترخیص بیماران سرپایی و انتقال بیماران به سازمانی دیگر بوجود می آید. این شامل پروتکلهای ترخیص زود هنگام، لغو اعمال جراحی الکتیو، تبدیل تخت درمان سرپایی به تخت بیمار بستری، و ایجاد محلهای درمانی جایگزین در راهرو ها، اتاقهای ملاقات ، و یا کافه تریا ها میشود. ظرفیت فیزیکی همچنین شامل گسترش بیمارستان نیز میشود؛ سایت بیمارستانی جایگزین در صورتی که ساختمان بیمارستان به طور کامل درهم بشکند و یا تخریب شود شناسایی شده اند. مدارس، مراکز اجتماعی، و یا مساجد می توانند به عنوان بیمارستان موقت مورد استفاده قرار گیرند.

ظرفیت ساختمانی اضافی شامل پاتولوژی، جداسازی و قرنطینه، و سردخانه (مرده خانه) میباشد.

ظرفیت کارکنان با تعریف نقش ها و مسئولیت های اورژانس افزایش می یابد؛ از جمله: از پیش آشنا کردن کارکنان و ارائه دهندگان خدمات با نقش ها و مسئولیتهای اختصاص داده شده به ایشان، بکارگیری کارکنان و ارائه دهندگان خدمات در کارهای ضروری در زمان اورژانس و شناسایی روابط گزارش دهی درطول زمان موقعیت اورژانس. افزایش ظرفیت بیشتر کارکنان با اعطای حق فعالیت اورژانسی به داوطلبان مجاز(دارای گواهینامه) ارائه خدمات، ایجاد میشود. سازمان دارای سیاست ها و رویه هایی است که: تعیین میکند چه کسی مسئول اعطای حق فعالیت اورژانسی است، نیاز است صحت مجوز فعالیت اخذ شده داوطلبین مورد تایید واقع شده باشد،  توصیف میکند که چگونه ارائه دهندگان خدمات که با اعطای حق فعالیت مشغول کار هستند از کارکنان دائمی تشخیص داده میشوند، همچنین این رویه هاو سیاستها شامل مکانیسم هایی برای نظارت بر عملکرد ارائه دهندگان خدمات با حق فعالیت اورژانسی نیز میشوند.

7.10 برنامه مدیریت اورژانس شامل سیاست ها و رویه هایی است برای استفاده از استانداردهای مراقبت درمانی جایگزین در طی یک رویداد با تلفات بالا.

راهنما:

استانداردهای مراقبت درمانی جایگزین به عنوان آخرین چاره در یک رویداد با تلفات بالا استفاده می شوند به منظور تخصیص منابع کمیاب به طوریکه حداکثر تعداد زندگی افراد را نجات داد.

مبنای تخصیص منابع بهداشتی و پزشکی در یک رویداد با تلفات بالا، اخلاقی است و از نظر کلینیکی منطقی است. فرآیند تصمیم گیری این تصمیمات شفاف است و توسط مردم مورد قضاوت قرار میگیرد تا عادلانه باشند.

برنامه مدیریت اورژانس توصیف میکند که چه کسی اختیار فعال سازی استانداردهای جایگزین مراقبت درمانی را دارد و تحت چه شرایطی می توان آنها را بکار گرفت و چه زمانی باید از آنها کناره گیری کرد و به استانداردهای مراقبت درمانی معمول بازگشت.

7.11 سازمان به طور منظم  برنامه مدیریت اورژانس را با تمرینات و دریل آزمایش میکند.

راهنما:

آزمایش های منظم، شامل هر دو دریل کوچک، و در مقیاس بزرگ میباشد. حداقل یک نمونه اورژانسی و یا یک جزء از برنامه مدیریت اورژانس بطور هر سه ماه یکبار تست میشود و دریلهای تخلیه کردن برای هر شیفت بطور سالانه برگزار می شوند. رهبران سازمان کارکنان و ارائه دهندگان خدمات را تا جای ممکن به شرکت در تستهای برنامه مدیریت اورژانس تشویق می کنند و مشارکت آنان را پایش و مستند میکنند.

واکنش سازمان به یک موقعیت اورژانسی و فاجعه بار واقعی میتواند بعنوان امتحانی برای برنامه مدیریت اورژانس آن در نظر گرفته شود.

پاسخ دهی به موارد اورژانسی و فاجعه بار

1. سازمان به موقع، به یک مورد اورژانسی و یا فاجعه بار پاسخ می دهد.
   1. سازمان دارای یک فرآیند پایش هشدارهای محلی، منطقه ای، ملی و رسانه های خبر رسانی در مورد موارد اورژانسی و فاجعه بار میباشد.

راهنما:

اطلاع رسانی اولیه کمک می کند تا سازمان برای پاسخ به رویدادهای واقعی آماده شود.

1. 2. سازمان دارای یک سیستم اطلاع رسانی اورژانس میباشد تا کارکنان و ارائه دهندگان خدمات را از فعال شدن برنامه مدیریت اورژانس مطلع سازد.
   3. سازمان به کارکنان و ارائه دهندگان خدمات در رابطه با سیستم اطلاع رسانی اورژانس آموزش و تمرین میدهد.

راهنما:

به کارکنان و ارائه دهندگان خدمات در مورد کدهای استاندارد شده، نقشها و مسئولیتها و الزام به پاسخگویی سریع هنگامیکه برنامه مدیریت ارژانس فعال شده است، آموزش و تمرین داده میشود.

1. 4. سازمان به طور منظم سیستم اطلاع رسانی اورژانس را تست میکند.
   5. سیستم اطلاع رسانی اورژانس با استفاده از کدهای استاندارد شده، مراحل مختلف فعال سازی برنامه مدیریت اورژانس را تعریف مینماید.

راهنما:

استفاده از کدها، اطلاعات ضروری را به سرعت انتقال داده و سوء تفاهم را به حداقل می رساند، در عین حال از وحشت در میان بیماران و بازدید کنندگان جلوگیری میکند.

کدهای فعال سازی مدیریت اورژانس ممکن است از کدهای داخلی مورد استفاده در بیمارستان (به عنوان مثال کد قرمز، کد آبی) متفاوت باشد.

کدهای استاندارد شده ممکن است بین سازمان، مناطق و کشورها متفاوت باشد. شرح زیر نمونه ای است از یک سیستم استانداردشده سیستم کد گذاری: هشدار - وضعیت فاجعه باری محتمل است و سطح آمادگی افزایش می یابد؛ سطح 1 - یک وضعیت فاجعه بار وجود دارد، اما می توان آن را با منابع در دست و کارکنان حاضر در محل، مدیریت کرد؛ سطح 2 - یک وضعیت فاجعه بار وجود دارد و در حال غلبه بر کارکنان و منابع در دست است ، اما می توان آن را توسط کارکنان بیشتر و منابع اضافی در دسترس سازمان مدیریت کرد؛ سطح 3 - یک وضعیت فاجعه بار وجود دارد ودر حال غلبه بر کل سازمان است، نیاز به کمک خارج از سازمان میباشد.

1. سازمان خدمات و فعالیت ها ی خود را در طول یک مورد اورژانسی و فاجعه بار هماهنگ میکند.
   1. سازمان دارای یک سیستم مدیریت اورژانس است.

راهنما:

سیستمهای مدیریت اورژانس یک رویکرد برای پاسخگویی و  مدیریت موارد اورژانسی و فاجعه بار میباشند. هدف آنها هماهنگ کردن خدمات و فعالیت ها حین و پس از یک موقعیت اورژانسی و فاجعه بار است.

انواع مختلف سیستم های مدیریت اورژانس، از جمله سیستم فرماندهی حادثه به طور گسترده ای مورد استفاده قرار میگیرند. سیستم فرماندهی حادثه برای ساختار بخشیدن به فعالیتها در پنج حوزه کلیدی عملکردی، بکار گرفته میشود: فرمان، عملیات، برنامه ریزی، تدارکات، و امور مالی و اداری.

9.2  سیستم مدیریت اورژانس یک محل مرکزی را برای مدیریت پاسخدهی سازمان درموارد اورژانسی شناسایی میکند.

راهنما:

سیستم فرماندهی حادثه به این مکان به عنوان قرارگاه فرماندهی اشاره میکند.

1. 3. سیستم مدیریت اورژانس نقش ها، مسئولیت ها، و روابط گزارش دهی پرسنل مدیریت اورژانس را تعیین میکند.

راهنما:

سیستم فرماندهی حادثه نقش های اصلی زیر را مشخص میکند: فرمانده ، ستاد فرماندهی (افسر اطلاعات عمومی، افسر ایمنی و امنیتی، افسر پزشکی و افسر رابط)، رئیس عملیات، ، رئیس برنامه ریزی، رئیس تدارکات و رئیس امور مالی.

1. 4. سازمان اطلاعات سیستم مدیریت اورژانس خود را با سازمان های خدمات بهداشتی و درمانی محلی به اشتراک میگزارد.

راهنما:

این اطلاعات شامل موارد ذیل میباشد: ساختار فرماندهی، اطلاعات تماس برای ارسال فرمان، نام و نقش، و اطلاعات تماس با افراد حاضر در ساختار فرماندهی.

1. 5. سازمان سیستم مدیریت اورژانس خود را با سازمان های دیگر یکپارچه (هماهنگ) میسازد.

راهنما:

به یکپارچه سازی نیاز است تا پاسخ های هماهنگ و بی نقصی به موارد اورژانسی و فاجعه بار در سطح جامعه داده شود.

سازمانهای دیگر عبارتند از؛ سایر سازمان های خدمات درمانی، اولین سازمانهای پاسخگو پس از فاجعه  (آتش نشانی، پلیس و آمبولانس) و سازمان های دولتی مانند بهداشت و درمان عمومی و امنیت و ایمنی عمومی.

1. سازمان ارتباطات ضروری را در طول یک موقعیت اورژانسی یا فاجعه بار حفظ میکند.
   1. سازمان دارای یک برنامه ارتباطات اورژانس است.

راهنما:

برنامه ارتباطی، اطلاعات و پیام های ضروری ای که باید ارسال و دریافت شوند را شناسایی میکند ، مشخص میکند که باید به دست چه کسی برسند، و سازمان چگونه پیامها را ارسال خواهد کرد.

1. 2. طرح ارتباطات اورژانس شامل اطلاعات تماس 24 ساعته برای پرسنل کلیدی داخلی و خارجی است.

راهنما:

پرسنل کلیدی داخلی می تواند شامل افراد ذیل شوند؛ مدیرعامل یا رئیس و رهبران ارشد بیمارستان ؛ سرپرست بخشها؛ و رهبران حراست سازمان، کنترل عفونت، آمادگی اورژانس، خدمات آزمایشگاهی، تصویربرداری تشخیصی، تاسیسات ساختمان، مدیریت ریسک، ارتباطات، اطلاعات، داروسازی، رهبران اخلاقی و معنوی ، خدمات اجتماعی.

مخاطبین کلیدی خارجی می توانند شامل موارد ذیل گردند؛ ادارات سلامت و بهداشت عمومی، خدمات آتش نشانی ، خدمات پزشکی اورژانس، مرکز ارتباطات/ اعزام اورژانس، خدمات پلیس، آزمایشگاه های منطقه ای، پزشکی قانونی، سازمان های اورژانس محلی و یا منطقه ای، مکانهای برگزاری مراسم تشییع جنازه، مقامات بهداشتی ملی، محلی، منطقه ای، و بین المللی.

1. 3. برنامه ارتباطات اورژانس دارای سیاست ها و رویه هایی برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات بیماران است.

راهنما:

سیاست ها و رویه ها تعیین میکنند که چه نوع اطلاعاتی به اشتراک گذاشته شوند؛ (نام بیماران تحت درمان، نام فوت شدگان، و اطلاعات بالینی بیماران) و این اطلاعات به چه کسی داده شود؛ (خویشاوندان درجه اول و خانواده (وراث)، خدمات اورژانس، سازمان های دولتی، سایر سازمان های خدمات بهداشت و سلامت و رسانه ها).

10.4 سازمان دارای یک روش ارتباطی است که تنها برای دریافت اطلاعات اورژانس و فاجعه بار مورد استفاده قرار میگیرد.

راهنما:

این روش ارتباطی برای دریافت اطلاعات به طور منظم از صحنه حادثه، تلفات وارده و وضعیت صحنه  حادثه مورد استفاده قرار می گیرد.

روش های ارتباط می تواند شامل تلفن، فکس، روزنامه ها، و رادیوها باشند.

1. 5. برنامه ارتباطات اورژانس توضیح می دهد چگونه اطلاعات با ذینفعان داخلی و خارجی مبادله خواهد شد.

راهنما:

ذینفعان داخلی شامل؛ کارکنان، ارائه دهندگان خدمات، بیماران و خانواده ایشان میشود. ذینفعان خارجی شامل؛ آزمایشگاهها، آتش نشانی، پلیس و اورژانس خدمات پزشکی، رسانه ها، دیگر سازمان های خدمات بهداشتی و درمانی، اداره بهداشت و سلامت عمومی محلی و مقامات دولتی محلی میشود.

برنامه ارتباطات برای کنترل شایعات ، حفظ ارتباط با رسانه ها، حفظ تماس با خدمات اورژانس و تامین کنندگان و فراهم آوردن  اطمینان خاطر برای کارکنان، بیماران و خانواده های آنان، مردم و سایر ذینفعان آسیب دیده، ضروری است. این طرح شامل یک فرایند تکرار اطلاعات حیاتی می باشد.

1. 6. برنامه ارتباطات اورژانس اشاره میکند که سازمان چگونه با حجم بالایی از تقاضای مراجعین برخورد میکند.

بازتوانی (ریکاوری) ازموارد اورژانسی و فاجعه بار

1. سازمان یک رویکرد هماهنگ برای بازتوانی خود از یک وضعیت اورژانسی یا فاجعه بار به کار میگیرد.
   1. سازمان لیست سازه ها، تجهیزات، و سوابقی که ممکن است در طول یک موقعیت اورژانسی یا فاجعه بار آسیب دیده باشند، نگهداری میکند.
   2. سازمان دارای سیستم های پشتیبان (Back Up) برای تاسیسات و سیستمهای ضروری خود میباشد.

راهنما:

تاسیسات ضروری شامل برق، آب قابل حمل، آب مقطر، سوخت، گازهای طبی و سیستم های خلاء میباشند.

سیستم های ضروری شامل موارد ذیل میشوند؛ آسانسور / پله برقی، سیستم گرمایشی، تهویه و سیستم های خنک کننده، بخار برای ضدعفونی کردن، سیستم های ارتباطی (به عنوان مثال تلفن، فکس، تلفن های همراه، فراخوان (Pager)، و سیتمهای ارتباطی داخلی  intercoms) و سیستم های اطلاعاتی.

1. 3. سازمان برای بازگرداندن عملیات عادی پس از موقعیت اورژانسی یا فاجعه بار، سیاست ها و رویه هایی ایجاد میکند.

راهنما:

بازگرداندن عملیات عادی شامل تاسیسات خدماتی، بازسازی یا ترمیم سازه های فیزیکی و پاک کردن، تفکیک، و دفع زباله است.

1. 4. سازمان برای ذخیره سازی و دستیابی مجدد داروها، ملزومات پزشکی و غیر پزشکی، و تجهیزات حفاظت فردی، سیاست ها و رویه هایی ایجاد میکند.
   5. سازمان لیستی از شرکت ها را برای بازگرداندن تجهیزات و سیستمهای ضروری نگهداری میکند.
   6. سازمان برای بازسازی اطلاعات بیماران در صورتی که نتوان آنها را ترمیم یا بازیافت، سیاست ها و رویه هایی ایجاد میکند.

راهنما:

این رویه می تواند شامل دوباره پرینت گرفتن و یا آپلود اسناد از هر پایگاه داده سالم باشد، کپی برداشتن از اسناد صوتی، یا به دست آوردن نسخه کپی از گیرندگانی که قبلا نسخ بین آنها توزیع شده، مانند مطب پزشکان و یا دیگر سازمان های خدمات بهداشتی و درمانی. سیاست ها و رویه ها شامل تدابیر مناسبی برای محافظت از حریم خصوصی و محرمانه نگهداشتن اطلاعات بیماران در هنگام بازیابی اطلاعات می باشد.

1. سازمان از سلامت کارکنان و ارائه دهندگان خدمات پس از موقعیت اورژانسی یا فاجعه بار پشتیبانی میکند.
   1. سازمان به ارائه دهندگان خدمات و کارکنانی که مستقیما در متن حادثه درگیر  هستند، خدمات پشتیبانی فوری ارائه میدهد.

راهنما:

آنچه از آن خنثی کردن  defusingنام برده میشود ، که اغلب بطور غیررسمی و گاهی اوقات در صحنه انجام می شود.

خنثی کردن defusing طراحی شده است تا به کارکنان و ارائه دهندگان خدمات در کوتاه مدت برای مقابله با مشکلات کمک کند و به نیازهای فوری آنها رسیدگی کند. خنثی کردن به کارکنان و ارائه دهندگان خدمات اطمینان میدهد که احساسات آنها طبیعی است، به آنها می گوید که مواظب چه علائمی باشند و به آنها یک شماره تلفن میدهد تا بتوانند به کسی دسترسی پیدا کنند که بتوانند با او صحبت کنند.

12.2  سازمان یک فرایند گفتگو با کارمندان، ارائه دهندگان خدمات، مجروحان و خانواده های آنان، و جامعه پس از حادثه دارد.

راهنما:

فرایند گفتگو طراحی شده است برای تسکین علائم حاد، ارزیابی نیاز به پیگیری و در صورت امکان ایجاد حس تسلی.

بسته به دامنه موقعیت اورژانسی یا فاجعه، گفتگو  می تواند در یک جلسه غیر رسمی کوچک با کسانی که درگیر هستند برگزار شود یا در اشل بزرگتر مانند همایش آزاد با حضور سازمان های شریک و جامعه برگزار شود.

یک نمونه فرایند گفتگو، مدل میچل است، یک فرآیند 7 مرحله ای که ساختار بحث گروهی به مدت 1 تا 10 روز پس از حادثه را پیشنهاد میکند.

12.3سازمان برای کارکنان و ارائه دهندگان خدمات،  دسترسی مستمر به حمایت مداوم عاطفی و مشاوره، فراهم می کند.

راهنما:

مشاوره یک به یک می تواند به کارکنان و ارائه دهندگان خدمات کمک کند تا با استرس، غم و اندوه، و فقدان مقابله کنند.

12.4 سازمان یک برنامه مداخله در بحران برای حمایت از کارکنان و ارائه دهندگان خدمات دارد.

راهنما:

برنامه مداخله بحران طراحی شده است برای کمک به بهبودی و بازتوانی (ریکاوری) کارکنان و ارائه دهندگان خدمات از وضعیت اظطراری یا فاجعه بار،  از طریق اجازه دادن به آنان که در زمان وقوع حادثه در مورد آن صحبت کنند بدون آنکه مورد قضاوت یا انتقاد قرار گیرند. تاکید همیشه بر ایمن نگه داشتن مردم و بسرعت بازگرداندن آنها به سطوح طبیعی تر عملکرد است.

تاثیر مثبت بر نتایج

1. سازمان بطور مستمر فعالیت های آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار را بهبود میدهد.
   1. سازمان هر دریل ، تمرین مدیریت اورژانس و حادثه واقعی را، برای شناسایی فرصت های موفقیت و بهبود ارزیابی میکند.

راهنما:

آنچه از آن تجزیه و تحلیل پس از حادثه قبلی (Ex Post Analysis) نام برده میشود، هدف این است که ارزیابی شود سازمان با چه کیفیتی آماده پاسخ به حوادث واقعی یا دریل / ​​تمرینات بوده و سپس بازتوانی خود را بازیافته. با انجام یک تجزیه و تحلیل کامل (به عنوان مثال تجزیه و تحلیل علل ریشه ای root cause analysis و یا حالات شکست و تجزیه و تحلیل اثرات failure mode and effects ) سازمان می تواند نقاط شکست و یا ضعف در برنامه ها و سیستمهای خود را شناسایی کند.

1. سازمان نتایج ارزیابی را با کارکنان، ارائه دهندگان خدمات، و بیماران به اشتراک میگزارد.
   2. سازمان نتایج ارزیابی را برای بهبود و پیشرفت فعالیت های آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار بکار می بندد.
   3. سازمان نتایج ارزیابی را با سازمان های مشابه دیگر مقایسه میکند.

تحقیق و توسعه شرکت BRS

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSMENA.com

www.BRS.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد 

منبع :https://brs.ir/node/85