سازمان جهانی استاندارد (ISO) که مخف International Organization for Standardization یک مرجع جهانی از مراجع استاندارد به شمار می آید. ISO ، در اصل از کلمه یونانی isos مشتق شده و به معنی برابر و ریشه پیشوند iso در انگلیسی است. محل استقرار این سازمان در ژنو سوییس است.
وظیفه اصلی ISO توسعه استاندارد کردن و فعالیت های مرتبط در جهان با نگرشی تسهیل کننده نسبت به تبادلات بین المللی کالاها و خدمات، بهبود همکاری در محدوده علمی، فنی، اطلاعاتی و فعالیت های اقتصادی و حمایت از تولید کننده و مصرف کننده در صنایع مختلف می باشد.
سازمان بین المللی استاندارد تا امروز دارای 161 عضو شامل 119 عضو اصلی,39 عضو مکاتبه ای و 3 عضو مشترک می باشد. موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران از جمله اعضای اصلی آن بوده و در تدوین استانداردهای بین المللی مشارکت دارد.
استاندارد های سری ISO 9000 از سال ۱۹۸۷ منتشر می شود. ویرایش ۲۰۱۵ پنجمین ویرایش استاندارد 9001 است. وب سایت
سازمان بین المللی استاندارد(ISO) :
ایزو 9001 چیست؟
ایزو 9001 عبارت است از استانداردی که الزامات و بهترین شیوه‌ها را برای سیستم مدیریت کیفیت مشخص می‌سازد. داشتن گواهی ایزو 9001 یعنی سازمان قادر است از خود قابلیت تحویل پایدار محصولات و خدماتی را نشان دهد که انتظارات مشتریان و انتظارات نظارتی را برآورده سازند و فراتر از این انتظارات باشند. جدیدترین نسخة این استاندارد با نام ایزو 9001:2015 در بیش از یک میلیون سازمان در سراسر جهان در تمامی صنایع و انداره‌ها استفاده می‌شود.
ایزو 9001 استاندارد صنعتی جهانی‌ای است که، با هدف کمک به سازمانها برای بهبود کارآمدی و رضایت مشتریانشان، الزاماتی را برای سیستم مدیریت کیفیت تشریح می‌کند.
سیستم مدیریت کیفیت (QMS) چیست؟
QMS سیستم مستندی است که چهارچوب کلی فرایندها و مسئولیت‌های لازم برای دستیابی به اهداف بهبود مستمر و کیفیت سازمان را ترسیم می‌کند. QMS باید از درون سازمان به وجود آید و مطابق با سازمان و نیازهای مشتریانش باشد.
ایزو توصیه می‌کند که QMS مؤثری برای دستیابی به 7 اصل مدیریت کیفیت زیر طراحی شود. این 7 اصل عبارتند از
1. تمرکز بر مشتری: برآورده کردن نیازهای مشتریان و اقداماتی فراتر از آن
2. رهبری: جهت و هدفی یکپارچه در مدیریت و کارمندان
3. مشارکت افراد: تضمین داشتن پرسنلی شایسته و متعهد
کارمندان، برای آنکه کارشان را به نحو احسن انجام دهند، نیازمند آموزش و پشتیبانی کافی‌اند.
4. رویکرد فرایند: فرایندهای داخلی به‌خوبی درک‌شده برای افزایش کارآمدی
5. بهبودی: رویکرد کنشگرایانه به ایجاد بهبودی و تطبیق با شرایط در حال تغییر
6. تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد: مقیاس‌های کیفیت، به منظور ایجاد بازده سرمایه‌گذاری و بهبودی مستمر، تدوین و اندازه‌گیری می‌شوند و در موردشان اقدام می‌شود.
7. مدیریت روابط: شناسایی و مدیریت مؤثر روابط کلیدی بین ذینفع و تأمین‌کننده
برای دستیابی به اهداف بهبودی و کیفیت شرکت، هر کسب‌وکاری باید مزایا و هزینه‌های انجام فرایند گواهی ایزو 9001 را بسنجد.
امور ثبت و صدور گواهینامه BRS
تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰
تلفن : ۰۲۱۲۶۷۶۱۲۸۱
www.BRSMENA.com
www.BRS.ir
#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد
منبع :https://brs.ir/node/70
OECD (2011، ص 20) در پاسخ به مشکلات اجتماعی حل نشده یا نیازهای اجتماعی که به شکل درستی برآورده نشده‌اند، مشکلات و نیازهایی که دولت یا بازار تجاری به شکل ناموفقی به آنها پرداخته‌اند، بر اهمیت نوآوری اجتماعی در محل کار بدین صورت تاکید کرده است: "شناسایی و توزیع خدمات جدیدی که کیفیت زندگی افراد و جوامع را بهبود می‌بخشند؛ شناسایی و پیاده‌سازی فرآیندهای یکپارچه‌سازی بازار کار جدید، شایستگی‌های جدید، مشاغل جدید و اَشکال جدید مشارکت". نوآوری اجتماعی که یک وجه تمایز محوری و بسیار مهم با نوآوری کسب و کاری دارد که نیروهای بازار محرک آن هستند، شامل یک بعد اجتماعی-اقتصادی و فرهنگی است که بر تغییر اجتماعی جهت پر کردن شکاف‌های موجود در تدارکاتی تمرکز دارد که نه دولت و نه بخش خصوصی قادرند این شکاف‌ها را شناسایی یا آنها را برطرف کنند (مولگان، 2006؛ لتیس و پارخ، 2010).
نوآوری اجتماعی با اَشکال سازمانی متعددی رخ می‌دهد از نوآوری اجتماعی در شرکتهای انتفاعی گرفته که به دنبال ارزش‌آفرینی اجتماعی هستند تا سازمانهای دو ماموریتی که باعث تشکیل مدلهای ترکیبی جدیدی مانند شرکت مزیتی، شرکت با مسئولیت محدود و سود پایین (L3C) و شرکت با هدفی منعطف در آمریکا شدهاند (باتیلانا و همکاران، 2012)، تا NGOها و خیریه‌ها. کسب و کارهای اجتماعی در طول این زنجیره یا "طیف ترکیبی" قرار می‌گیرند (دیز و اندرسون 2006). کسب و کارهای اجتماعی با اتخاذ یک رویکرد تجاری بر بهبود پیامدهای اجتماعی مربوط به یک اجتماع یا گروه خاصی از ذینفعان تمرکز دارند (چل 2007).
طبق گزارش موسسۀ کسب و کارهای اجتماعی بریتانیا (2015) تقریباً دو سوم از کسب و کارهای اجتماعی فعالانه درگیر نوعی نوآوری هستند و یک محصول یا سرویس جدید یا اصلاح شده را در سال جاری معرفی کردهاند. لذا کسب و کارهای اجتماعی معرف یک فرم سازمانی مهمی هستند که از طریق آن، می‌توان فرآیند نوآوری اجتماعی را بررسی کرد. با این حال، دوگانگی یکپارچه‌سازی مکانیزم‌های بازار با استراتژی‌هایی جهت خلق ارزش‌های اجتماعی و اقتصادی (التر، 2007؛ امرسان و توئرسکی 1996) باعث به وجود آمدن چالش‌های خاصی در توزیع دستور کار نوآوری اجتماعی شده است. این چالش‌ها ترکیبی هستند زیرا کسب و کارهای اجتماعی با محیط‌های کاری جالش‌برانگیزی مواجه می‌شوند که منابع ناامن، تکیه بر داوطلبان و کانال‌های استخدامی غیرمعمول و منابع بودجه‌بندی غیرمشخص از جمله ویژگی‌های این محیط‌ها هستند (مور و همکاران 2012). تناقضات موجود در گردش منابع، کسب و کارهای اجتماعی را وادار کرده است تا هر چند وقت یکبار پیکربندی‌های منابع خود را به ویژه در رابطه با نوآوری اجتماعی مجدداً ارزیابی کنند. کسب و کارهای اجتماعی برای اینکه در دراز مدت دوام بیاورند باید مجموعه‌ای از روش‌ها در اختیار داشته باشند که آنها را قادر سازد تا فعالیتهای خود را در پاسخ به تغییر دیدگاه‌ها مشخص کنند، توسعه دهند و اصلاح کنند و فعالانه به دنبال همکاری مشترک با ذینفعان خود در تلاش برای شناسایی و توسعۀ فرصتهای نوآوری باشند (کسب و کارهای اجتماعی بریتانیا، 2015).
در دهۀ گذشته، نوآوری اجتماعی به عنوان یک حوزۀ پژوهشی ظاهر شده است (ون در هاو و روبالکابا 2016) که در وهلۀ اول بر تعریف این مفهوم هم به کمک مقالات تئوریکی و هم به کمک مطالعات موردی تمرکز دارد. بررسی جامعی که از مقالات توسط موری و همکاران (2009) به عمل آمده است، نبود مفاهیمی که مورد پذیرش همگان واقع شده باشند، تاریخچه‌های کامل، تحقیقات تطبیقی یا تحلیل‌های کمّی را مشخص کرده است. با توجه به اهمیت روزافزون نوآوری اجتماعی (OECD، 2011) مرور مقالات، کمبود قابل توجۀ تحقیقات در مورد فرآیند نوآوری اجتماعی را نشان داده است (فیلیپز و همکاران 2015)؛ لذا ما بر طیفی از مقالات اصلی نوآوری و همچنین مقالات نوظهور نوآوری اجتماعی به عنوان پایه و اساس ساخت فرضیه‌های خودمان تمرکز کرده‌ایم.
مقاله‌ای که توسط چالمرز و بالان-ونوک (2013) ارائه شده است بر شکاف موجود در تحقیقات مربوط به نوآوری اجتماعی تاکید کرده است و معتقد است که هرچندکه توجۀ زیادی به نوآوری در شرکتهای انتفاعی به ویژه در صنایع با تکنولوژی پیشرفته شده است، ولی رویکرد افراد نسبت به نوآوری اجتماعی تا حد قابل توجهی متفاوت است: سازمان‌هایی که نوآوری اجتماعی را اِعمال می‌کنند از لحاظ منابع فوق‌العاده در مضیقه هستند و خودِ فرآیند نوآوری اجتماعی چندان واضح نیست زیرا نوآوری اجتماعی نسبت به نوآوری محصول یک پدیدۀ متفاوت و بی‌نظم‌تر است. علیرغم بی‌نظمی بالقوۀ نوآوری اجتماعی، نیکولز و مورداک (2012) معتقدند که پیروی از نوآوری اجتماعی را می‌توان برحسب دوره‌های طولانی مدت به دو فاز مجزا تقسیم کرد: فرآیند خلق ایده‌های جدید و فرآیند پیاده‌سازی این ایده‌ها به منظور خلق یک روش موفقیت‌آمیز.
تحقیقات قبلی در مورد نقش فرآیند ایده‌پردازی در نوآوری اجتماعی و همچنین بر نقش کارآفرینان اجتماعی در تشخیص یک فرصت و پیروی از یک ماموریت اجتماعی تاکید دارند (مونلور و آتاران، 2008؛ د بروئین و فرانتی، 2011؛ فیلیپز و همکاران 2015). تحقیقی که توسط مورفی و کومبز راجع به فرآیند شکل‌گیری ایده انجام شده است بر بُعد رابطه‌ای در بسیج منابع اقتصادی، اجتماعی و محیطی به عنوان پیش‌نیاز ظهور نوآوری اجتماعی تاکید شده است. این مولفین معتقدند که فرآیند بسیج‌سازی منابع آشکارا متفاوت با الگوهای مرسوم شناسایی منابع از طریق شرکتهای کارآفرین است زیرا فرآیند بسیج‌سازی منابع در وهلۀ اول شامل داوطلبانه‌گرایی اساسی و پشتیبانی عموم مردم از مسالۀ نوآوری مورد نظر است. از همه مهم‌تر اینکه این مولفین معتقدند که این نوع منابع نوآوری امکان گردش دانش و اطلاعاتی را فراهم می‌کنند که برای فرآیند نوآوری فوق‌العاده مهم است. بخشی از این دانش در کسب و کار اجتماعی قرار دارد، ولی قسمت اعظم این دانش احتمالاً به طیفی از ذینفعان برمی‌گردد و لذا باید یک رابطۀ اساسی با ذینفعان برقرار کرد تا بتوان این دانش را شناسایی کرده و به آن دسترسی پیدا نمود.
مقالات موجودی که راجع به نوآوری باز ارائه شدهاند (چسبرو 2003؛ وست و بوگرز 2014) بینش‌های مهمی در مورد نوآوری اجتماعی با تاکید بر منابع بیرونی تهیه کردهاند که به شکل بالقوه‌ای برای یک سازمان ارزش‌آفرینی می‌کنند ولی این منابع از آنِ این سازمان نیستند. این نوع منابع عبارتند از: داوطلبان، انجمن‌های نوآوری، اکوسیستم‌ها و شبکه‌های محیطی گسترده. نوآوری باز خلاقیت جمعی را با استفاده از "درون‌ریزی‌ها و برون‌ریزی‌های هدفمند دانش به ترتیب به منظور تسریع نوآوری داخلی و گسترش بازارها جهت استفادۀ ذینفعان بیروتی از نوآوری" مهار می‌کند (چسبرو و همکاران 2006، ص 1). علاوه براین، مفهوم نوآوری باز بر اساس این فرضیه معرفی شده است که سازمانها می‌توانند گردش‌های دانش را در مرزهای سازمان چنان مدیریت کنند که هم فرصتهایی برای طیفی از ذینفعان پیدا شوند و هم دانش به سازمان انتقال یابد و همچنین روال‌ها و مکانیزم‌هایی برای یکپارچه‌سازی دانش و ایجاد شایستگی‌هایی ساخته شوند (چسبرو 2003).
چالش‌های مربوط به مدیریت فرآیند توسعه و همگون‌سازی دانش مخصوص نوآوری بر افزایش گرایش افراد نسبت به شبکه‌سازی میان سازمانی و دوری جستن از کار کردن و نوآوری به تنهایی تاکید دارند (بزانت 2003؛ برکینشو و همکاران 2007)- موضوعی که در تحقیقات مربوط به نوآوری اجتماعی منعکس شده است. به عنوان مثال، مطالعۀ موردی لیون (2012) که شامل چند سرویس مختلف مخصوص افراد بیکار بوده است دریافته است که وجود شبکهها و روابط ذینفعان با کسب و کارهای اجتماعی و سازمانهای موجود در بخش‌های دولتی و خصوصی برای توانمندسازی کسب و کارهای اجتماعی مهم است تا بتوانند فعالیتهای خود را توسعه دهند و تاثیر نوآوری اجتماعی آنها بیشتر شود. با این حال، وستلی و همکاران (2014) بر نیاز جامعه به کسب و کارهای اجتماعی به منظور ساخت پیکربندی‌های منابع مِن جمله مجموعه‌هایی از مهارتهای پیچیده‌ای که بسیج منابع را هدف قرار می‌دهند و این مجموعه مهارت‌ها در محور توانایی آنها در اجرای نوآوری اجتماعی قرار دارند، تاکید کردهاند. علاوه براین،اَشکال ناملموس گردش سرمایه در مرزهای سازمانی و جامعه که موجب توسعۀ روابط ذینفعان شده است، می‌تواند به لقاح متقابل ایده‌ها و هم‌آفرینی نوآوری کاربرمحور کمک کند (ادواردز-اسکاچر و همکاران 2012).
چالمرز و بالان-ونوک (2013) به دنبال پیدا کردن شکاف موجود در تحقیقات مربوط به نوآوری اجتماعی از طریق مطالعات موردی هستند که به بررسی نقش روال‌ها و توسعۀ ظرفیت جذب سازمانهای غیرانتفاعی به منظور شناسایی و توسعۀ فرصتهای مربوط به نوآوری اجتماعی به ویژه با استفاده از دانش کاربران پرداخته‌اند. این مولفین طیفی از روال‌هایی که در شناسایی دانش و یادگیری و انتقال این دانش و یادگیری به سازمان به کار رفته‌اند را شناسایی کردهاند مِن جمله حفظ تماس خود با جوامع خود به منظور به دست آوردن اطلاعات ارزشمند کاربران، پرس و جو از کارگران میدانی، به دست آوردن بازخورد مشتریان، آموزش، حضور در کنفرانس‌ها و همکاری با ذینفعان متخصص‌تر مانند دانشگاه‌ها یا سایر کارشناسان.
هرچندکه فرآیند تشخیص فرصت به واسطۀ زمینۀ متفاوت و ماهیت نوآوری اجتماعی از یک سازمان به سازمان دیگر فرق می‌کند، ولی ظهور رویکردهای جدید و اَشکال سازمانی جدیدی که از طریق آنها می‌توان به مشکلات اجتماعی رسیدگی کرد، واضح و مبرهن است. مقاله‌ای که به تازگی ارائه شده است بر نقش ذینفعان در توسعۀ فعالیتهای ارزش‌آفرینی از طریق نوآوری در مدل کسب و کار تاکید دارد (زات و همکاران 2011). این امر مستلزم استفاده از مدلهای جدید در تحقق اهداف اجتماعی (لیون و فرناندز 2012؛ سیلوز و مایر 2007)، اهرم‌سازی از قابلیت‌های NGOها از طریق شراکت‌های میان بخشی (داهان و همکاران 2010) و شراکت‌های جمعی بین شرکتها و NGOها (مانینگ و رزلر، 2014؛ نیکولز و هابریچ، 2016) ِمن جمله تمرکز بر ارتقاء قابلیت‌های ذینفعان (گاریگا 2014) است.
نوآوری در مدل کسب و کار می‌تواند مبتنی بر طراحی‌های نوین یا روشهای جدیدی باشد که یک سازمان به کمک آنها وارد همکاری با ذینفعان می‌شود تا برای تمام شرکای مبادلات از طریق "مرتبط ساختن احزابی که قبلاً با یکدیگر در ارتباط نبوده‌اند، از طریق مرتبط ساختن شرکت کنندگان در یک معامله با روشهای جدید یا با طراحی مکانیزم‌های جدید معاملات" ارزش‌آفرینی کند (زات و امیت 2007، ص 184). ما ضمن تمرکز بر شرکتهای کارآفرین انتفاعی می‌توانیم از مقالۀ زات و امیت (2007، ص 195) که در مورد طراحی بر اساس نوبودگی است، درس‌هایی را فراگیریم زیرا این مولفین ظاهراً حتی تحت شرایط کمبود منابع نیز به بررسی نوآوری پرداخته‌اند مثلاً با کسب و کارهای اجتماعی مواجه شدهاند که به دنبال مهار منابع ذینفعان بوده‌اند. این موضوع، موضوع مهمی است زیرا در یک محیط بی‌ثبات، یک سازمان ممکن است روابط متعددی با ذینفعان برقرار کند تا بتواند کمبود منابع خود را جبران نماید (هانگ و چو، 2013). کسب و کارهای اجتماعی نیز مانند شرکتهای کارآفرینی که توسط زات و امیت (2007) بررسی شدهاند، وابسته به ساخت طراحی‌هایی برای مدلهای کسب و کار هستند که آنها را قادر می‌سازند تا به شکل نتیجه‌بخشی گروه‌های متعددی از ذینفعان و چندین سازمان را با روشهایی یکپارچه‌سازی کنند که قبلاً به کار گرفته نشده‌اند تا بدین طریق به اهداف نوآوری اجتماعی خود دست پیدا کنند. این نوع مدلهای کسب و کار در کسب و کارهای اجتماعی بیشتر دیده می‌شوند زیرا این کسب و کارها می‌توانند منجر به خلق بازار جدیدی شوند یا آنقدر تکامل یابند تا فرآیندهای جدیدی ساخته شوند که این در تحقیقات مربوط به سازمانهای ترکیبی مشهود است (باتیلانا و همکاران 2012؛ باتیلانا و دورادو 2010). با این حال، تفاوت مهم بین مدلهای کسب و کاری که زات و همکاران (2011) در مورد آنها بحث کردهاند و مدلهای کسب و کاری که توسط کسب و کارهای اجتماعی به کار گرفته شدهاند این است که مدلهای کسب و کار نوع اول مبتنی بر یک مکانیزم تبادل اقتصادی محض نیستند بلکه بیشتر مبتنی بر پیوندهای رابطه‌ای یا غیربازاری هستند (پُست و همکاران 2002) و این نیز مدیریت و حاکمیت این مدلهای کسب و کار را کلاً پیچیده‌تر می‌سازد.
استفاده از طیفی از پیوندهای ذینفعان برای یادگیری، یک فرآیند حیاتی برای کسب و کارهای اجتماعی است و کسب و کارهای اجتماعی از طریق اصلاح ساختارهای خود و فعالیتهای جست و جوی استراتژیک خود بهتر می‌توانند دانش ارزشمندی که در شبکهها ریشه دوانیده را کاملاً توسعه دهند (چالمرز 2013). همۀ این نکات در پیروی از نوآوری اجتماعی مهم هستند زیرا نوآوری اجتماعی تمام مرزهای بخش‌ها، جوامع و سازمانها را درمی‌نوردد و فقط در یک کلاس واحد ریشه نمی‌دواند طوری که ناتوانی در دستیابی به شبکه‌های مناسبی از ذینفعان به شدت نوآوری اجتماعی را مختل سازد (لتیس و پارخ 2010). همانطور که فریمن و همکاران (2010، ص 281) گفتهاند:" ارزش با جست و جو در بازار کشف نمی‌شود، بلکه از طریق فرضیه‌ها و باورهایی که در جامعه رواج دارند، خلق می‌شود". به همین صورت، رولوف (2008) بر اهمیت شبکه‌های چند ذینفعی در حل مشکلات اجتماعی پیچیده تاکید کرده است. این نوع شبکهها به جای استفاده از رویکردهای سازمان‌محوری که فقط به فکر رفاه سازمانها هستند بر استفاده از رویکرد مبتنی بر مشکلات ذینفعان تمرکز دارند تا مطمئن شوند که نیازهای معمولاً ضد و نقیض ذینفعان مختلف برطرف می‌شوند (رولوف 2008). مدیریت مبتنی بر مشکلات ذینفعان به ویژه در رسیدگی به مشکلات اجتماعی مناسب است که در این نوع مدیریت باید اعضایی از جامعه که معمولاً به حاشیه کشانده می‌شوند یا دیده نمی‌شوند را به حساب آورد (رولوف 2008).
ما بر اساس مقالۀ قبلی، کسب و کارهای اجتماعی را پیشنهاد داده‌ایم که می‌توانند روابط ذینفعان را گسترش دهند و بدین طریق به شناسایی فرصتهای جدید و دستیابی به بازارها یا ذینفعان جدید آتی کمک کنند. این کسب و کارهای اجتماعی می‌توانند با گسترش روابط ذینفعان پایگاه دانش یا مهارتهای آنها را ارتقا بخشند و بدین طریق به ایجاد قابلیت‌های مربوط به اجرای نوآوری اجتماعی کمک کنند. ما در مورد هر یک از این موارد به ترتیب بحث خواهیم کرد.
حوزه مسئولیت اجتماعی شرکت BRS
تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰
تلفن : ۰۲۱۲۶۷۶۱۲۸۱
www.BRSMENA.com
www.BRS.ir
#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد #اجتماعی #نواوری #کارآفرینی
هنگام تماشای آینه سیاه[1]، سریال علمی تخیلی معروف بریتانیایی، در سایت نت‌فلیکس، شگفت زده شدم که قسمت "سقوط ناگهانی[2]" چقدر شبیه شرایط فعلی جامعه ماست. روایت این فیلم به این شکل است که در آن افراد می‌توانند با استفاده از تلفن‌های هوشمند خود به یکدیگر امتیاز دهند و این رتبه‌بندی‌ها بر زندگی آنها تأثیر می‌گذارد. لاسی[3]، شخصیت اصلی داستان، نسبت به امتیازات و رتبه‌بندی خود وسواس دارد، درست مثل بسیاری از ما که نسبت به تعداد لایک‌‌‌ها، نظرات و اشتراک‌گذاری‌ها و بروزرسانی وضعیت خود در شبکه‌های اجتماعی کنونی، وسواس زیادی داریم. او این قسمت از سریال را با امتیاز 4.2 از 5 شروع می‌کند، اما حداقل به امتیاز 4.5 نیاز دارد تا بتواند به محله مجلل‌تری که دوستانش در آن زندگی می‌کنند، نقل مکان کند. دوست او نائومی[4]، که دارای امتیاز 4.8 است، از لاسی می‌خواهد در عروسی، ساقدوش او شود. در مسیر رفتن به عروسی، لاسی با یک سری اتفاقات ناخوشایند روبرو می‌شود که امتیاز او را به 2.6 تنزل می‌دهند. در نتیجه، نائومی از او می‌خواهد که دیگر در عروسی او شرکت نکند. اگرچه این یک روایت داستانی است، اما این قسمت از این سریال نشان می‌دهد که چگونه فن‌آوری می‌تواند ما را به همان اندازه که به هم نزدیک می‌کند، از هم دور کند، و یک آینه سیاه در درون خود دارد که به ما نشان می‌دهد چقدر گناهکاریم که مقایسه‌های اجتماعی ناخودآگاهی انجام می‌دهیم که باعث می‌شود، دچار مشکل شویم.
فن‌آوری‌های نوین در محیط‌های شغلی ما به گونه‌‌ای تأثیر گذاشته‌‌اند که اگر فقط به یک دهه پیش برگردیم، شرایط به طور کلی متفاوتی را تجربه می‌کردیم و تغییرات این یک دهه بسیار شگرف بوده‌اند. سیستم‌های پیام‌رسانی فوری، سیستم عامل‌های دیجیتال و کنفرانس ویدیویی، به طور کامل این که چگونه، چه زمان و کجا کار کنیم را تغییر داده‌اند. یک بررسی توسط موسسه گالوپ[5] نشان داد که بیش از یک سوم کل نیروی کار ایالات متحده دورکاری می‌کنند، و اتحادیه فریلنسرها[6] گزارش داد که فریلنسرها هم اکنون بیش از یک سوم کل جامعه کاری این کشور را تشکیل می‌دهند.(2) علوم رباتیک و هوش مصنوعی باعث افزایش بهره‌وری ما به قیمت جایگزینی پست‌های شغلی و حتی حذف مشاغل تمام وقت از اقتصاد شدهاند. مک‌کینزی[7] دریافته است که نیمی از فعالیتهای کاری امروزی می‌توانند تا سال 2055 بصورت کاملا خودکار انجام شوند و تقریبا 15 تریلیون دلار از دستمزد مشاغل کل جهان را شامل می‌شوند.(3)
از نگاه مثبت گرایانه، شبکهها، برنامه‌ها و تلفن‌های هوشمند، فضای کار جهانی اجتماعی‌تر، مشارکتی‌تر و بهتری ایجاد کردهاند. براساس گزارش هاروارد بیزینس ریویو[8]، طی بیست سال گذشته فعالیتهای مشارکتی 50 درصد افزایش یافته است و اکنون بیش از 75 درصد کار روزانه یک کارمند را به خود اختصاص داده است.(4) اما این همکاری بصورت بیشتر و بیشتر در شبکه‌های اجتماعی و برنامه‌های تلفن همراه اتفاق می‌افتد که درصد بسیار کمتری بصورت شخصی اتفاق می‌افتد. هیچ مانعی برای تکامل این فن‌آوری‌ها وجود ندارد. آنها هر سال به تغییر شکل خود و تغییر شکل زندگی ما ادامه می‌دهند.
برای این که درک کنید که تغییر اوضاع چقدر سریع است، باید گفت که وقتی تلفن در نیمه دوم قرن نوزدهم معرفی شد، چندین دهه طول کشید تا این فن‌آوری جدید به نیمی از کل خانوارهای جهان برسد. یک قرن بعد، در دهه 1990، کمتر از پنج سال طول کشید تا تلفن‌های همراه به همان میزان از نفوذ برسند.(5) دستگاه‌های آینده می‌توانند حتی سریع‌تر از این توسعه و گسترش یابند.
دستگاه‌های ما مزایای باورنکردنی بسیار زیادی دارند، از جمله تعامل فوری، کارآیی و راندمان گردش کار، ایجاد ایده‌های جدید و دسترسی به منابع؛ در عین حال، این دستگاه‌ها باعث اختلال در روابط اجتماعی ما شدهاند. به جای تعهدات و پیوندهای قوی، روابط ضعیفی برایمان شکل گرفته است. به جای جلسات تولیدی کارآمد، حواس پرتی داریم. فن‌آوری این توهم را ایجاد کرده است که کارکنان امروزی بسیار با یکدیگر در ارتباط هستند، درحالیکه که در واقعیت بیشتر احساس می‌کنند که از همکاران خود جدا شدهاند. آنچه که انسانها و کارکنان یک سازمان بیشترین میل به آن دارند و آنچه که تحقیقات بطور فزاینده نشان می‌دهد، وجود فرهنگ سازمانی غنی و برتر در محیط کار، و یک حس ارتباط اصیل و واقعی با دیگران است.
اعتیاد به فن‌آوری در حال افزایش است. این امر بویژه در مورد کارمندان جوان‌تری که با تکنولوژی رشد کردهاند، و احتمالا جزء پذیرندگان اولیه آن هستند، صادق است. آنها با خوشحالی از این دستگاه‌ها برای به دست آوردن رضایت فوری، کاهش استرس و دریافت اعتبار شخصی استفاده می‌کنند. اما یک نیمه تاریک برای استفاده از این فن‌آوری‌ها وجود دارد. در یک قسمت 60 دقیقه‌ای از مجموعه تریستان هاریس[9]، مدیر سابق محصولات گوگل، اعتراف کرد که این دستگاه‌ها بطور عمدی طراحی شدهاند تا ما را به خود معتاد کنند.(6) هر بار که تلفن‌هایمان را در دست می‌گیریم، به امید کسب پاداشی مهیج، مشغول به کار با آن می‌شویم.
گرچه ممکن است فکر کنید که هریس بطور استعاری در مورد اعتیاد به فن‌آوری صحبت می‌کند، اما در واقع حرفهای او بسیار واقعی است. هر بار که یک متن یا وضعیت بروزرسانی را دریافت می‌کنیم، در سیستم لذت در مغز خود یک دوپامین[10] می‌گیریم - همان سیستمی که اعتیاد به داروهایی مانند کوکائین را کنترل می‌کند. قبل از وجود تلفن‌های هوشمند، مردم بطور متوسط هجده دقیقه در روز را در رایانه‌های خود و سایر دستگاه‌های الکترونیکی می‌گذراندند. امروزه ما تقریبا بیش از پنج ساعت شبانه روز ناخوشایند هستیم،(8) و طی آن بطور متوسط دو هزار و ششصد بار به تلفن‌هایمان ضربه می‌زنیم.(9) تقریبا نیمی از آمریکایی‌ها آن قدر به دستگاه‌های خود معتاد هستند که ترجیح می‌دهند استخوانی از بدنشان شکسته شود تا تلفن‌هایشان.(10)
اعتیاد ما علاوه بر دادن مبالغ هنگفتی به سازندگان دستگاه‌ها و شرکتهای فن‌آوری، برنامه‌ریزی دوباره ذهن ما و اقدامات، احساسات و افکار ما را شکل می‌دهد.(11) این همچنین در روابط ما دخالت می‌کند. سیمون سینک[11]، نویسنده و رهبر پیشرو[12]، مشاهده کرده است که وقتی جوانان استرس را تجربه می‌کنند، "آنها به شخصی روی نمی‌آورند، به دستگاه و رسانه‌های اجتماعی روی می‌آورند که امدادرسانی موقت را ارائه می‌دهند". این مکانیسم مقابله باعث شده است که ما افسرده و منزوی بوده و کمتر در زندگی‌مان مؤثر باشیم.
دو مطالعه جهانی که توسط فیوچرز وورک‌پِلِس[13] با همکاری راندستاد[14] انجام شد، دریافتند که آنچه که کارکنان جوان می‌گویند و می‌خواهند، ارتباط چندانی با نحوه رفتار آنها ندارد. اکثریت شش هزار کارگر بیست تا سی و چهار ساله که در بیش از ده کشور در این نظرسنجی شرکت کردهاند، به محققان گفتند که آنها ارتباطات حضوری را به فن‌آوری ترجیح می‌دهند. با این وجود، بیش از یک سوم تقریبا 30 درصد از زمان شخصی و کاری خود را در فیس‌بوک می‌گذرانند.(12) به جای این که جلسات حضوری و تماس‌های تلفنی برقرار کنیم، پیامک، پیام فوری و شبکه‌های اجتماعی را انتخاب می‌کنیم. بسیاری از همسالان من حتی وقتی شخصی تماس می‌گیرد و یک پیام صوتی می‌گذارد، ناامید می‌شوند، و از نظر آنها این یک وقفه و انقطاع است.
تنهایی در محل کار گسترش می‌یابد. وقتی برای ارتباط با انسان‌های دیگر به دستگاه‌های ارتباطی متکی هستیم، روابط ما ضعیف‌تر می‌شود. جایگزینی تعامل انسان با پیام کوتاه، ما را تنها و ناراضی می‌کند. نتیجه، یک بیماری همه‌گیر انزوا است که باعث کاهش درصد افرادی می‌شود که می‌گویند دوست صمیمی دارند، و نیمی از همه آمریکایی‌ها در زندگی عمومی خود احساس تنهایی می‌کنند.(13) دکتر ویوک مورتی[15]، جراح عمومی سابق ایالات متحده، گفته است که به نظر او "نسبت تنهایی و پیوندهای اجتماعی ضعیف با کاهش طول عمر، مشابه آن چیزی است که کشیدن 15 نخ سیگار در روز ایجاد می‌کند و حتی بیشتر از آن، در ارتباط با چاقی است".(14)
برای این که در محل کار موفق شویم، به تیم‌های خود متعهد گردیم و خوشحال باشیم، باید بر ایجاد روابط عمیق‌تر با افراد اطراف خود تمرکز کنیم. مطالعه معروف گرانت هاروارد[16] توسط جورج ویلانت[17]، 268 نفر از دانشجویان کارشناسی ارشد دانشگاه هاروارد را برای 75 سال بررسی کرد، داده‌هایی در مورد جنبه‌های مختلف زندگی آنها در دوره‌های زمانی مختلف جمع‌آوری کرد.(15) ویلانت کشف کرد که بهترین پیش‌بینی‌کننده رضایت از زندگی، پول یا موفقیت شغلی نیست؛ بلکه روابط قوی و محکم است.
تعدادی از محققان همبستگی بین تنهایی، که کارمندان منزوی احساس می‌کنند و تعهدشان به تیم‌های خود را مطالعه کردهاند. اجماع بر این است که داشتن دوستان کاری و همکار تیمی می‌تواند هنگام عملکرد شغلی، وفاداری به کارفرما و بهزیستی کلی کارکنان، تفاوت‌های اساسی ایجاد کند. در دانشکده بازرگانی وارتون[18]، سیگال بارساد[19] با 672 کارمند و 114 سرپرست آنها مصاحبه کرد و دریافت که تنهایی و انزوای بیشتر کارمندان منجر به انجام وظیفه، نقش تیمی و عملکرد رابطه‌ای ضعیف‌تر می‌شود.(16) در یک مطالعه مجزا جان پی مایر و ناتالی جی آلن[20] دریافتند که کیفیت روابط بین فردی کارکنان تأثیر بسزایی در نحوه درک و ارتباط آنها با شرکت‌هایشان دارد. کارمندانی که تنها و منزوی هستند، به احتمال زیاد احساس عدم تعلق در محل کار می‌کنند و نسبت به شرکت تعهد کمتری دارند.(17)
گالوپ با بیش از پنج میلیون نفر مصاحبه کرد و دریافت که فقط 30 درصد بهترین دوستشان در محل کار است؛ افرادی که بهترین دوستشان در محل کار است، هفت برابر بیشتر احتمال دارد که در مشاغل خود متعهد باشند.(18) در یک مطالعه مجزا برای این کتاب، ویرژین پالس[21] و فیوچرز وورک‌پِلِس از بیش از دو هزار کارگر در بیست کشور نظرسنجی کردند و دریافتند که 7 درصد از کارکنان هیچ دوستی در محل کار ندارند و بیش از نیمی از آنها پنج دوست یا کمتر دارند.(19) کسانی که کمترین دوست را دارند، "اغلب" یا "همیشه" احساس تنهایی می‌کنند و تعهدی به کارشان نداشتند. این امر بویژه برای افراد نسل من اهمیت دارد که تیم خود را خانواده کاری و رئیس خود را پدر و مادر کاری خود می‌دانند. هیچ کس نمی‌خواهد خانواده خود را بخاطر گروهی از غریبه‌ها در یک شرکت دیگر ترک کند، درست همانطور که هیچ کس نمی‌خواهد خانواده خود را بخاطر یک مجری ضعیف پایین بیاورد.
انزوا در محیط کار باعث شده است تا کارمندان به دنبال صمیمیت بیشتر، همدلی بیشتر و ایجاد دوستی‌های عمیق‌تر باشند. پس از بررسی بیش از بیست و پنج هزار کارمند از ده کشور، متوجه شدیم که کارکنان دورکاری که به ابزارهای مشارکتی تکیه می‌کنند، بیشتر احتمال دارد تلفن را انتخاب کنند، ایمیل‌های صوتی خود را بررسی کنند و همکاران خود را همراهی کنند.(20) من به عنوان یک درون‌گرا که چندین سال در خانه و بوستون و نیویورک کار کرده‌ام، می‌توانم با این نیاز به تعلق ارتباط داشته باشم و می‌دانم که از تنهایی فاصله دارم. حتی با وجود جمعیتی بیش از 8.6 میلیون نفر در شهر نیویورک و رستوران‌‌‌ها، بارها، موزه‌‌‌ها، کنسرت‌‌‌ها، رویدادهای ورزشی و سایر فعالیت‌هایی که این شهر ارائه می‌دهد، احساس تنهایی و انزوا در اینجا بسیار آسان است. و این مشکلی است که شهرها و کشورها را در سراسر جهان تحت تأثیر پیامدهای مخرب خود قرار می‌دهد. پیش‌بینی می‌شود که جمعیت ژاپن تا سال 2060 از 127 میلیون نفر به 87 میلیون نفر کاهش یابد.(21) علت این امر ازدواج‌های کمتری است که ناشی از افرادی است که ارتباط کافی انسانی ندارند و در عوض برای انجام "معاشرت" خود به فن‌آوری متکی هستند. در فرانسه، اگرچه متوسط ساعتِ هفته کاری، کمتر از چهل ساعت در هفته است و کارمندان پنج هفته تعطیلات تضمین شده را دریافت می‌کنند، دولت قانون "حق قطع ارتباط[22]" را وضع کرد، به کارکنان این امکان را داد که پس از پایان روز کاری دستگاه‌های خود را خاموش کنند.(22) پس از کشف این که بیش از 9 میلیون نفر از مردم انگلستان همیشه یا اغلب احساس تنهایی می‌کنند، نخست وزیر ترزا مِی[23] یک وزیرِ تنهایی[24] برای مقابله با این مشکل منصوب کرد.(23)
ترکیبی از انزوا در محل کار و استفاده بیش از حد از فن‌آوری و اعتیاد به آن منجر به آن چیزی شده است که من آن را نوزایش تجربه[25] می‌نامم، که در آن افراد بصورت آگاهانه به دنبال راه‌های گذراندن وقت و انجام کارها با دیگران هستند. یک مطالعه اخیر گروه هریس نشان داد که 72 درصد از کارکنان جوان ترجیح می‌دهند که پول بیشتری را صرف تجربیات خود، بجای مسائل مادی کنند.(24) در فستیوال‌ها، کمپ‌های روزانه بزرگسالان، یوگا برای بازنشسته‌ها، گردش‌های گروهی، و مهمانی‌های شام، افراد به دنبال راهی برای ایجاد ارتباطاتی هستند که دوست دارند. علیرغم این نوزایش، متوسط آمریکایی ها، هنوز به سختی سی دقیقه در روز در ارتباطات اجتماعی چهره به چهره دارند، و در مقایسه با آن سه ساعت به تماشای تلویزیون می‌نشینند.(25) این عدم ارتباط اجتماعی نه تنها بر تجربه‌های کاری ما، بلکه بر بقای ما تأثیر می‌گذارد. پس از بررسی 148 مطالعه با 308.849 شرکت‌کننده، جولیان هولت-لونستاد[26]، روانشناس دانشگاه بریگام یانگ[27] در یوتا[28]، دریافت که قوی‌ترین عامل پیش‌بینی‌کننده زندگی طولانی و سالم، ادغام اجتماعی، یا این که چقدر در طول روز با مردم تعامل داریم، است.(26)
این کتاب کاملا شخصی است. من به عنوان یک رهبر جوان مثل شما، برای حفظ تعادل بین زندگی تجاری و زندگی شخصی خود تلاش کرده‌ام. من از کار کردن در یک گروه در یک شرکت فورچون 200[29] به سمت "یک کارآفرین فردی[30]" بودن و سپس حضور در یک تیم در مشاغل دیگر رفتم و می‌دانم که به جای برداشتن تلفن، من به دلیل استفاده بیش از حد از فن‌آوری و پیام کوتاه گناهکار هستم. در طول سفرم احساس تنهایی، افسردگی و ترس داشتم. با این وجود، من یاد گرفته‌ام که چگونه از فن‌آوری برای تسهیل بیشتر ارتباطات حضوری استفاده کنم، و ارزش آن روابط و چگونگی به حداکثر رساندن آنها را می‌دانم.
طی یک مصاحبه سه ساعته که برای مستندی از نسل خودم انجام دادم، چندین بار از بزرگترین چالشی که با آن روبرو هستیم، از من سؤال شد. در حالی که شاید بسیاری گفتهاند که بحران عبارت از گرم شدن کره زمین، تروریسم یا وام دانشجویی است، در حالیکه من انزوا و تنهایی را بعنوان بحران نام بردم. بدون شک، این موضوعات دیگر بسیار نگران‌کننده هستند، اما آنها در مقایسه با تصمیمات روزانه‌‌ای که در مورد زندگی خود می‌گیریم، تقریبا از کنترل فوری ما خارج نیستند. امید من این است که یک جنبش جهانی در مورد اهمیت روابط کارکنان را آغاز و یک فرآیند تبدیل محل کار به یک تجربه بهتر برای همه انسانها را آغاز کنیم.
هدف کتاب بازگشت به انسان، کمک به شما در تصمیم‌گیری برای استفاده از فن‌آوری مناسب و ایجاد ارتباطات و پیوندهای بهتر در زندگی کاری است. من از اول شاهد این بوده‌ام که چگونه فن‌آوری به من امکان ایجاد شبکه و ایجاد شغلی را داده است که هرگز فکر نمی‌کردم ممکن باشد. من همچنین دیده‌ام که چگونه برخی از همین فن‌آوری‌ها مانع از ایجاد روابط عمیق‌تر شده و مرا از زندگی در لحظه منحرف کرده است. در طول مصاحبه‌های من با ده‌ها تن از رهبران برجسته برای این کتاب، بارها و بارها آنها تأکید کردهاند که فن‌آوری یک شمشیر دو لبه است. بازگشت به انسان، به نیازهای عاطفی پنهانی که باعث می‌شود ما بیشتر به انسان و کمتر به ماشین تبدیل شویم، نه با کاهش فن‌آوری در کل، بلکه با توضیح چگونگی استفاده از آن برای پیشبرد حرفه شما، می‌پردازد.
مأموریت شخصی من کمک به شما در کل چرخه زندگی شغلی، از کالج گرفته تا سطح C (سطح مدیریت)[31] است. کتاب اول من، من 2.0،[32] به شما کمک کرد تا اولین شغل خود را بعد از دانشگاه بدست آورید، و دومین کتاب من، خود را ارتقا دهید[33]، شما را در مسیر صعودی خود از آن شغل اول تا نقش‌های مدیریتی پشتیبانی کرد. من این کتاب را بطور خاص برای نسل بعدی رهبران نوشته‌ام. من شما را از طریق کارهایی که باید انجام دهید، برای ایجاد یک محل کار که در آن هم تیمی‌های شما واقعا مرتبط و متعهد باشند، قدم به قدم جلو می‌برم. این کتاب به شما در تسلط بر ارتباطات خود، ارتقاء ارتباط تیمی و ایجاد ارتباط سازمانی کمک می‌کند. انجام این کار به شما کمک می‌کند تا رهبری باشید که سازمان شما به شدت به آن احتیاج دارد، در عین حال برای شما و کسانی که با آنها ارتباط برقرار می‌کنید، موفقیت و تحقق بیشتری حاصل شود.
هدف من این است که عقلانیت را به محیط کار برگردانم. ما هر هفته بطور متوسط چهل و هفت ساعت کار می‌کنیم و با تمام دستگاه‌های خود، احساس می‌کنیم که همیشه به دنبال ساعت هستیم.(27) از آنجا که ما زمان زیادی را در حال کار کردن می‌گذرانیم، بسیار مهم است که روابط خود را با تیم‌های خود بهبود ببخشیم و یک فرهنگ اعتماد ایجاد کنیم.
بازگشت به انسان به شما کمک می‌کند تا با ایجاد ارتباطات معنادار در مکان‌های کاری با تکنولوژی فنی بالا، به یک رهبر مؤثر تبدیل شوید. در طول کتاب خواهید آموخت که چگونه می‌توان چهار عامل اشتغال کارکنان (خوشبختی، تعلق، هدف و اعتماد) [34] را برای پرورش فرهنگ‌های شاداب‌تر و کارآمد‌تر مورد استفاده قرار داد. در هر فصل به موضوع مهمی که زندگی کاری ما را تحت تأثیر قرار می‌دهد، می‌پردازیم. من با شناسایی یک مشکل شروع می‌کنم و سپس به سمت راه‌حل‌های عملی برای حل آن مشکل حرکت می‌کنم. شما می‌آموزید که چگونه تصمیم‌گیری بهتری در مورد تعامل با تیم خود اتخاذ کنید؛ چگونه و چه زمانی باید از فن‌آوری استفاده کنید (و چه موقع استفاده نکنید)؛ و چه اقدامات مشخصی می‌توانید برای تسهیل روابط عمیق‌تر، مؤثرتر و انسانی‌تر با آنها انجام دهید. فرهنگ‌های شرکتی که هم اکنون در حال تجربه آنها هستیم باید تغییر کنند - و این کتاب دقیقا آنچه که شما باید انجام دهید تا بتوانید در این کار بهتر و مؤثرتر باشید، را نشان می‌دهد.
[1] Black Mirror
[2] Nosedive
[3] Lacie,
[4] Naomi
[5] Gallup
[6] Freelancers
اضافه مترجم: ساده‌ترین تعریف فریلنسر (Freelancer) این است که: یک نفر، بدون اینکه به یک سازمان یا کسب و کار و شرکت مشخص متعهد شود، فعالیت حرفهای و تخصصی خود را برای مجموعه‌های مختلف انجام می‌دهد و بسته به نیاز و پروژه‌های در دسترس، کارفرمای خود را تغییر می‌دهد.
[7] McKinsey
[8] Harvard Business Review
اضافه مترجم: یک نشریه عمومی در زمینه مدیریت است که توسط انتشارات هاروارد بیزینس سالانه در ده شماره منتشر می‌شود. این نشریه متعلق به دانشگاه هاروارد بوده و مقر اصلی‌اش در واترتاون ماساچوست واقع شده‌است.
[9] Tristan Harris
[10] Dopamine
اضافه مترجم: دوپامین تاثیرات بسیار زیادی بر حافظه، انگیزه، توجه، تنظیم حرکات و رفتار بدن دارد؛ اما مهم‌ترین اثر آن احساس لذت و رضایت است. به همین علت به آن Dopamine عشق نیز می‌گویند زمانی‌که Dopamine به مقدار زیاد در قشر خاصی از مغز که به مرکز پاداش معروف است ترشح می‌شود، به فرد حس عشق، رقابت، هیجان، انگیزه و انرژی برای تکرار آن عمل یا رفتار را می‌دهد. داشتن انگیزه در زندگی افراد بسیار مهم است، به‌قدری که فرد بدون انگیزه حتی قادر به غذا خوردن هم نیست.
[11] Simon Sinek
[12] thought leader
[13] Future Workplace
[14] Randstad
[15] Dr. Vivek Murthy
[16] Harvard Grant
[17] George Vaillant
[18] Wharton School of Business
[19] Sigal Barsade
[20]John P.Meyer and Natalie J. Allen
[21] Virgin Pulse
[22] right to disconnect
[23] Theresa May
[24] loneliness
[25] experience renaissance
[26] Julianne Holt-Lunstad
[27] Brigham Young University
[28] Utah,
[29] Fortune 200
[30] solopreneur”
[31] C-suite
[32] Me 2.0
[33] Promote Yourself
[34] (happiness, belonging, purpose, and trust
امور ثبت و صدور گواهینامه BRS
تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰
تلفن : ۰۲۱۲۶۷۶۱۲۸۱
www.BRSMENA.com
www.BRS.ir
#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد #SHS #کرونا #کووید19
منبع :https://brs.ir/node/64