استاندارد ایزو 9001 در سازمانهای صنایع غذایی

امروزه، نقش مهم پیاده­سازی سیستم مدیریت کیفیت در شرکت­های تولید موادغذایی، یک نقش شناخته‌شده ­است [1.2]. این شناخت بدلیل آگاهی بالای مشتریان از اهمیت کیفیت محصولات غذایی و ایمنی آن است [1]. شرکت­های موادغذایی که محصولاتی با کیفیت خوب و ایمن تولید می­کنند، دوام خواهند آورد و حتی در این رقابت برنده می­شوند [1].

شرکت­های تولید موادغذایی با استانداردهای متنوعی که با تضمین کیفیت مرتبط هستند آشنایی دارند، برای مثال استانداردهایی مثل BRC، HACCP و ISO 9001 [1.2.3]. استاندارد ISO 9001 یک استاندارد بین­ المللی است که بطور گسترده توسط شرکت­های تولیدغذایی به کار گرفته شده است. براساس تحقیقات جامعی که در سال 2011 توسط ISO انجام شد، 28.434 شرکت در حوزه­ ی موادغذایی، نوشیدنی و دخانیات در این پیمایش گواهینامه­ ی ISO 9001 را دریافت کردند [4]. 

ISO 9001 یک استاندارد بین­المللیِ سیستم مدیریت کیفیت است [5]. این استاندارد پیش­نیازهایی که لازم است بطوردائم توسط سیستم مدیریت کیفیت بکارگرفته شود را توصیف می­کند، بنابراین شرکت­ها می­توانند محصولات را براساس نیاز مشتریان و جلب رضایت مشتری تولید کرده و پیشرفت دائم در زمینه­ی اثربخشی سیستم مدیریت کیفیت خود بدست آورند [5.6.7]. علاوه­ براین، پیش­ن یازهای ISO 9001 بهترین روش­های سیستم مدیریت کیفیت را ارائه می­دهد [6]. از این رو، از شرکت­های تولید مواغذایی که ISO 9001 را پیاد ه­سازی می­کنند، انتظار می­رود تا نتایج چشمگیری بدست آورند [7.8.9]. با توجه به این موضوع، پژوهش بر روی ISO 9001 در زمینه ­ی شرکت­های تولید موادغذایی جالب ­توجه است. 

پیاده­سازی اثربخش استاندارد ISO 9001، در زمینه­ی صنعت تولید موادغذایی هنوز مسئله­ای اساسی است [7.10]. به این دلیل که هیچ ابزار اندازه­گیری برای پیاده­سازی اثربخش ISO 9001 در شرکت­های تولید موادغذایی وجود ندارد که بطورگسترده پذیرفته شده باشد [7.10]. در واقع، پژوهشگرانی که ابزار اندازه­ گیری پیاده­ سازی اثربخش ISO 9001 را در شرکت­های تولید موادغذایی پیشنهاد می­کنند، هنوز بسیار محدوداند [7].

تحقیق و توسعه شرکت BRS

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSMENA.com

www.BRS.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد 

ممیزی، شرکت ایزو، شرکت معتبر استاندارد، اداره استاندارد ، شرکت استاندارد ، شرکت معتبر ایزو، شرکت بیکران ، صدور گواهینامه ، ایزو ۲۲۰۰۰ ، ایزو ۴۵۰۰۱ ، ایزو ۱۴۰۰۱ ، ایزو ۹۰۰۱ ، صدور از مرجع ناسی ، صدور گواهینامه معتبر، ایزو 22000 ، صنایع غذایی ، صنعت غذا ، ایمنی غذا ، گواهینامه غذا ، بهداشت غذا ، ایزو غذا ، ایزو غذایی ، ممیزی صنایع غذایی

منبع : https://brs.ir/node/101

فرسودگی در محیط کار ما از انجام کارها باز می‌‌دارد (از کتاب بازگشت به انسان)

هنگامی که ما در محل کار امور را به انجام می‌رسانیم، انرژی و خوشبختی مثبت را وارد زندگی شخصی خود می‌کنیم. ما از طریق کار معناداری که با ارزش‌های ما همسو باشد و از مردم و جوامع اطراف ما پشتیبانی کند، به دنبال اغنای خود هستیم. با توجه به این مطلب، در حال حاضر نیروی کار دچار یک مشکل فرسودگی اساسی است. کارمندان ساعات بیشتر را با تعطیلات کمتر یا تعطیلات کاری و بدون پاداش سپری می‌کنند. در نتیجه، آن‌ها شغل‌های بیشتری را تغییر می‌دهند، زیرا انگیزه کمتری برای وفاداری وجود دارد. در یک پژوهش تحقیقاتی با کرونوس[1]، دریافتیم که تقریبا یک سوم از این اصطکاک‌‌ها به دلیل فرسودگی شغلی است.(8)

در یک مطالعه دیگر -این مورد با استیپل[2] - متوجه شدیم که نیمی از کارمندان بعد از اتمام روز کاری استاندارد و معمول خود، کارهای اضافی را از خانه انجام می‌دهند.(9) مدیران انتظار دارند که کارمندانشان به ایمیل‌ها و تماس‌های تلفنی آن‌ها در شب، آخر هفته و برخی مواقع حتی در زمانی که آن‌ها در تعطیلات هستند، پاسخ دهند. تقریبا نیمی از کارمندان احساس می‌کنند که وقت کافی در خارج از کار ندارند تا بتوانند در فعالیت‌های شخصی شرکت کنند. متاسفانه چک‌های پرداختی آن‌ها نشان‌دهنده افزایش کلان (در میزان حقوق) براساس زمان اختصاص داده شده آن‌ها به شغل خود نیست. چیزی که امور را وخیم‌تر می‌کند، این است که در حالی که دستمزدها حتی با رشد تورم هم منطبق نیستند، سود شرکت‌ها رو به افزایش است که این باعث می‌شود بسیاری از کارکنان احساس بدرفتاری، بی ارزشی و حتی بیشتر، احساس هرز رفتن کنند.

ما همچنین از برخی از مشکلات عمده بهداشتی رنج می‌بریم که بر بهره‌وری و بهزیستی ما تأثیر می‌گذارند و بر سر راه اغنای ما قرار می‌گیرند. یکی از عوارض فرسودگی، کم خوابی است و بیش از یک سوم ما کمتر از هفت ساعت می‌خوابیم، در حالی که طبق گفته‌های بنیاد ملی خواب[3]، ما باید در شبانه‌روز حداقل هفت ساعت خواب داشته باشیم.(10) همچنین در بیش از دوسوم کارکنان اضافه وزن یا چاقی وجود دارد، چیزی که تا حدودی به وعده‌های غذایی قابل استناد است که به تنهایی می‌خوریم تا این که به وعده‌های ناهاری که با همکاران خود بیرون می‌رویم(11) و تا حدی به دلیل افزایش دلایل افزاینده فرسودگی و استرس و دلایل ناشی از آن است، که اغلب منجر به پرخوری می‌شود. در حقیقت، وقتی از هزاران کارمند خواستیم که بزرگ‌ترین مانع عملکرد کاری خود را ذکر کنند، نیمی از آن‌ها از استرس یاد کردند.(12) هنگام اضطراب و استرس، انجام صحیح کار و سالم بودن دشوار است، و مانعی بر سر راه پروژه‌هایی است که باید انجام دهید.

سلامت روان همچنین بر سلامتی و خوشبختی ما تأثیر می‌گذارد. حدود 20 درصد از کارمندان از بیماری روانی رنج می‌برند و مصرف داروهای ضد افسردگی در طی ده سال گذشته 400 درصد افزایش یافته است.(13) از آنجا که کارمندان درآمد بیشتری کسب نمی‌کنند، پس‌انداز کمتری دارند و همین امر باعث می‌شود که استرس بیشتری داشته باشند. یک‌ سوم کارمندان در تامین هزینه‌های خانه مشکل دارند و از 50 درصد کسانی که در کارت اعتباری خود تعادل دارند، یک چهارم هر ماه در پرداخت حداقل هزینه‌ها مشکل دارند.(14) سرانجام، کارمندان احساس انزوا بیشتری می‌کنند، زیرا اغلب روابط عمیقی با هم تیمی‌های خود ایجاد نمی‌کنند و هنگامی که مشاغل را تغییر می‌دهند، حتی این اتصالات از بین می‌روند که منجر به فرهنگ‌های سازمانی ضعیف‌تر می‌شود. برای این کتاب، فیوچر وورک‌پِلیس با ویرجین پالس در مطالعه جهانی اتصال به کار، 2،052 کارمند و مدیر از ده کشور همکاری کرد.(15) سی و نه درصد از شرکت‌کنندگان ما گفتند که آن‌ها "گاهی"، "اغلب"، یا "همیشه" در محل کار احساس تنهایی می‌کنند. جای تعجب نیست که نسل‌های جوان – آن‌هایی که به احتمال زیاد برای برقراری ارتباط با همکاران خود به فن‌آوری متکی هستند - نسبت به نسل‌های قدیمی تنهاتر بودند (45 درصد از ژن Z (نسل زد یا نسل اینترنت) در مقابل 36 درصد ژن ایکس و 29 درصد از کودک نسل انفجار[4] (یا بیبی‌بومرها)).

---

[1] Kronos

[2] Staples

[3] National Sleep Foundation

[4] baby boomers

تحقیق و توسعه شرکت BRS

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSMENA.com

www.BRS.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد 

بازگشت به انسان، کتاب خوب ، کتاب مدیریت ، اداره استاندارد ، شرکت استاندارد ، شرکت ایزو ، شرکت بیکران ، صدور گواهینامه ، ایزو 22000 ، ایزو 45001 ، ایزو 14001 ، ایزو 9001 ، صدور از مرجع ناسی ، صدور گواهینامه معتبر، منابع انسانی ، سرمایه انسانی ، نیروی انسانی

منبع :https://brs.ir/node/98

برند سازی در صنعت مشاوره بر مبنای کتاب مشاوره مدیریت در قرن 21

مشاوره مدیریت 1

افزایش پیچیدگی در بخش مشتریان و محیط پیچیده‌تر و چالشی‌تر تجارت احتمال آن را زیاد می‌کند که شرکت‌های مشاورۀ آینده مجبور به پرورش تخصص‌های عمیق‌تر و عمیق‌تر برای موفقیت شوند. بدین ترتیب خلق و حفظ یک هویت برندی برای شرکت‌های مشاوره هر روز سخت‌تر خواهد شد. این ماجرا دو جنبه دارد. اول، با اینکه بعضی شرکت‌ها می‌توانند موضوعاتی پیدا کنند که حول آنها حیطه‌های تخصصی خود را شکل دهند، ادغام تجاری یا خلاقیت مثال‌های خوبی هستند، برای بیشتر آنها، فشار به‌سوی تخصصی‌سازی چرخه‌ای معیوب خلق خواهد کرد که در آن پول و منابع کمتر و کمتری خواهند داشت تا برای طرح‌ریزی یک تصویر جامع‌تر تلاش کنند. شرکت‌های کوچک‌تر کوچک خواهند ماند (شاید برخی کوچک‌تر هم بشوند)، و شرکت‌های بزرگ‌تر بزرگ‌تر خواهند شد. دوم، درحالی‌که شرکت‌های بزرگ ممکن است قادر باشند بتوانند از پس بودجه‌های هنگفت بازاریابی برآیند، و با این بودجه کارزارهای بزرگ تبلیغاتی راه بیندازند، گرایش به‌سوی تخصص‌سازی این کارزارها را، که ذاتاً کلی هستند، غیرقابل اعتماد خواهد ساخت. شما مداوماً با خطر تجاری‌سازی سرمایۀ فکری خود برای جلب توجه یک بازار گسترده‌تر مواجه خواهید بود. شرکت‌ها، به‌طور داخلی و همچنین خارجی مجبور خواهند بود جایگاه متخصص را پیدا کنند زیرا کار ”جنرالیست“ آنقدر تفاوت نخواهد داشت تا چیزی به‌غیر از ارزش تجاری داشته باشد.

برای این کار، بسیاری از شرکت‌های مشاوره مجبور به تجدید ساختار خواهند شد. و کلید این کار روابطی خواهد بود که می‌توانند با مدیران ارشد در سازمان‌های مشتری شکل دهند. تنها در سطح فردی است که خلق برندی ممکن می‌شود که یک تصویر کلی را با دانش بسیارت تخصصی متعادل می‌کند، معادل مشاوره‌ای رابطه یا بازاریابی نفر به نفر، درمقابل بازاریابی انبوه.

اما این مدیران تنها مهم نیستند چون مؤثرترین کانال را خلق می‌کنند که از طریق آن شرکت مشاوره می‌تواند خدمات خود را ارتقا دهد، اما همچنین به این دلیل که به مرکز فرایند تصمیم‌گیری سازمانی هم تبدیل می‌شوند. شرکت‌های بیشتر و بیشتری، خصوصاً در امریکای شمالی، از سوی افراد معدودی اداره می‌شوند که قدرت در دست آنها متمرکز است: مدیریت توافقی درحال افول است. در یک محیط داخلی که همتایان کمی برای مشاوره وجود دارند، مشتریان آینده به‌طور روزافزون درپی مشاورۀ خارجی خواهند بود. البته، این ذهنیت به این معنا خواهد بود که آنها درخصوص اینکه این مشاوره را از کجا دریافت کنند بسیار روشن‌فکرتر خواهند بود: می‌توانند به دانشگاهیان، بانک‌های سرمایه‌گذاری، آژانس‌های تبلیغاتی یا مؤسسات ادغام سیستم‌ها هم به‌اندازۀ شرکت‌های مشاوره متوسل شوند. مجدداً، برای شرکت‌های مشاوره مهم خواهد بود که از روابط خود استفاده کنند تا برندی خلق نمایند که آنها را از این رقبا متمایز کند.

برندسازی خارجی باید از طریق برندسازی داخلی تقویت شود، و خلق محیط ”شرکت یگانه“ با آموزش و روش‌های نامتناقض مهم خواهد بود. اما فشار به‌سوی استانداردسازی و تمرکزگرایی که بر آن دلالت دارد باید با نیاز به پرورش خلاقیت فردی متوازن شود. این بدان معناست که، درحالی‌که روش‌های نامتناقض می‌خواهید، نمی‌خواهید تمام تفکر شما به این روش کدگذاری شود؛ و اینکه، درحالی‌که ادغام تخصص‌های مختلف خود را می‌خواهید، خواهان فرهنگ برج بابل نیستید.

مشاوره مدیریت 2

با تکامل صنعت مشاوره، برندسازی یک سلاح کلیدی رقابتی خواهد شد، تا آنجا که تبلیغات، که تا چند سال پیش برای بیشتر شرکت‌ها مطرود بود، به هنجار تبدیل می‌شود. با این حال، نقش اساسی شرکت مشاوره ارائۀ خدمات با کیفیت بالا و مطلوب برای مشتریان است، که در آن ”کیفیت بالا“ را می‌توان به‌عنوان کار خوبی تعریف کرد که با قیمتی منطقی انجام می‌شود. اگر شرکت‌ها به این نقش برسند، برندسازی دیگر غیرضروری خواهد بود.

مشاوره مدیریت 3

مشاورۀ موفق آینده باید برند خود را برمبنای خلق نتایج واقعی بسازد. این تاحدی می‌تواند شکل تمرکز بر انتقال دانش را بگیرد، اما تأثیرگذاری بسیار بیشتری نیاز است تا به مشتریان نوعی ضمانت جامع ارائه دهد که مأموریت مشاوره مزایای قابل سنجش خواهد داشت، یا به شکل افزایش فروش یا سود، یا به شکل افزایش رضایت میان خریداران خود مشتری. برای مثال وقتی شرکت دلایت اند تاچ[1] به یک مشتری کمک می‌کند تا مرکز تماس خود را ارتقا دهد، مقیاس‌های فرایندی را ایجاد می‌کند که روشی را پیگیری خواهد نمود که سبب افزایش رضایت مشتریان خواهد شد.

مشخصاً، این نوع موضع‌گیری می‌تواند سبب به اشتراک‌گذاری بیشتر و عیان‌تر ریسک بین مشاور و مشتری شود. شواهدی وجود دارد مبنی بر اینکه شرکت‌های مشاوره در برخی شرکت‌های مشتری سهامی عادلانه می‌گیرند، اما توانیی آنها برای انجام این کار با مقیاس بزرگ‌تر به واسطۀ مقررات محدود شده است. این مسئله، در هر شرایطی، می‌تواند شروع شیبی لغزنده باشد، زیرا هر کاری که شرکت مشاوره انجام می‌دهد بر ارزش سهامدار تأثیر نخواهد داشت، طراحی مجدد سازمانی یک مثال خوب است. به‌علاوه، یک تیم مشاوره همیشه در موقعیت کنترل نتیجه نخواهد بود: ممکن است به دیگر تیم‌های مشاوره وابسته باشند و همیشه به عملکرد مشتری براساس توصیه‌های خود وابسته خواهند بود. در انتهای روز، مشاوران باز هم مشاور خواهند بود: آنها تصمیم‌گیری نمی‌کنند و نمی‌توانند یک مشتری را از انتخاب اشتباه بازدارند.

شناخت برند باید از طریق تبلیغات ایجاد شود. در حال حاضر، شناخت برند برای برخی از بندهای مشاوره نظیر شرکت مشاوره اندرسن[2] و مک­کینزکی[3]  بسیار بالاست و اغلب مشتریان با این شرکت­ها آشنایی دارند و تقریباً برای همۀ شرکت‌های مشاورۀ دیگر بسیار پایین است. طی شش ماه تبلیغات، شرکت دلایت اند تاچ قادر بود تا نرخ شناخت برند خود را بدون کمک تا حد قابل توجهی افزایش دهد، و این بدون شک روشی رو به جلو برای آینده خواهد بود. در مورد دلایت اند تاچ، تبلیغات به تأکید بر تمرکز شرکت روی کمک به شرکت‌ها برای درک راهبرد خود و بهره‌برداری از فن‌آوری از طریق فرایندهای مؤثرتر ادامه خواهد داد؛ تبلیغات بر سبک یک‌پارچۀ شرکت، درمقابل شراکت، تأکید خواهد داشت. اما، به‌طور کلی‌تر، باید این را هم انتظار داشته باشیم که سبک تبلیغات تهاجمی‌تر شود: درحال حاضر، برای یک شرکت مشاوره به‌ندرت پیش می‌آید که یک رقیب را مورد نقد قرار دهد، اما ”تبلیغات انتقادی“، حتی در صنعت مشاوره، بیشتر قابل قبول خواهد شد.

مشاوره مدیریت 4

مشاوره همچنان به افراد ارتباط خواهد داشت، و چگونگی استخدام، حفظ و پرورش افراد مشخصاً یکی از محرکان اساسی موفقیت یا شکست در این صنعت خواهد بود. اما در عین حال، مهم است که بدانیم حتی بهترین افراد باید به این طرق حمایت شوند: زیرساختی که آنها را قادر سازد دانش را به‌طور مؤثر به اشتراک بگذارند؛ سازمانی که هیچ مرز جغرافیایی داخلی نداشته باشد؛ و تصویر برندی که سازمان را از رقبای آن متمایز کند.

از این میان، تا جایی که شرکت‌های مشاوره مورد توجه باشند، برندسازی یک حیطۀ مشخصاً دشوار باقی می‌ماند. بسیاری از شرکت‌های کوچک‌تر مشاوره نیازی به برندسازی ندارند: تخصص و تمرکز آنها برای تمایز آنها کافی است. در مقایسه شرکت‌های خدماتی بزرگ معدودی وجود دارند که موفق به خلق برندی قوی شده‌ باشند. یک شرکت مشاوره ممکن است ارزش‌های قدرتمند و اساسی داشته باشد، تأکید باین  بر نتایج، نه گزارش‌ها، یک مثال خوب است، اما وقتی اینها به بروشور مرسوم شرکت انتقال یابند، اغلب بیشتر قدرت فردی خود را از دست می‌دهند. باید قادر باشید تا ژن‌های سازمان را انتقال دهید، یعنی چیز‌هایی که آن را متمایز می‌سازد و به افراد جان می‌دهد، و این چیزی است که تنها درصورتی می‌توانید به‌صورت مؤثر از پس آن برایید که بتوانید باطن ورای تصویر را نشان دهید. برای این کار، مهم است که شبکه‌ای از روابط عمیق را با مشتریان ایجاد و حفظ کنید، یعنی تمام کسانی که سازمان شما را از طریق ارزشی که در یک مأموریت سازمانی واقعی ایجاد شده است می‌شناسند، نه از طریق بروشورهای آن.

[1] Deloitte & Touche

[2] Andersen Consulting

[3] McKinscy

تحقیق و توسعه شرکت BRS

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSMENA.com

www.BRS.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد #مشاوره #مشاوره_مدیریت #مشاوره_ایزو  #مشاوره_استاندارد #مشاوره_سیستم #برندسازی

منبع :https://brs.ir/node/89

ممیزی شرکت لابراتوارهای داروسازی ارس بازار توسط شرکت BRSM

سیستم مدیریت یکپارچه شرکت لابراتوارهای داروسازی ارس بازار  برای دهمین سال پیاپی توسط شرکت BRSM مورد ممیزی قرار گرفت و موفق به تمدید گواهینامه های ایزو 9001 ایزو 14001 وایزو 45001 گردید. این شرکت در سال 1374 در شهرک صنعتی امام زاده عبدالله واقع در شهرستان آمل استان مازندارن تاسیس گردیده است وبا استفاده از مدرن ترین ماشین آلات داروسازی و آزمایشگاههای کنترل کیفیت و برخورداری از همکاری متخصصان علوم آزمایشگاهی، دامپزشکان، داروسازان، متخصصان علوم دامی و آبزیان حدود پنجاه قلم از اقلام دارویی و کلیدی صنعت دام، طیور و آبزیان کشور را تولید می نماید. فرآیند ممیزی این شرکت توسط تیم ممیزی شرکت بیکران راهکار سعادت BRS تحت نظارت بازرسین مرجع اعتباردهی بین المللی IAS طی 5 روز انجام گردید که در نهایت منجر به تمدید گواهینامه های شرکت ارس بازار وهمچنین اختصاص کد IAF13 به شرکت BRSM گردید.

امور ثبت و صدور گواهینامه های ایزو شرکت BRSM

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSCERTIFICATION.com

www.BRSM.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد 

منبع :https://brs.ir/node/86

آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار

آمادگی در موارد اورژانسی  و فاجعه بار

موارد اورژانسی یک رویداد تهدید کننده زندگی است که نیاز به اقدام فوری دارد، اما معمولا قابل کنترل است.  موارد فاجعه بار رویدادهای گسترده تری هستند که تقریبا کل جامعه را در بر میگیرند. استراتژی بین المللی سازمان ملل متحد برای کاهش بلایا، موارد فاجعه بار را اینگونه تعریف میکند: یک اختلال جدی در عملکرد جمعیت و یا جامعه که باعث وارد شدن خسارات گسترده به انسانها، مواد، اقتصاد و محیط زیست میشود که فراتر از توان آن جمعیت آسیب دیده و یا جامعه، برای مقابله با آن با استفاده از منابع خود میباشد.

موارد اورژانسی  و حوادث فاجعه بار ، شامل موقعیت های خطرناک مختلفی است که ممکن است در داخل و یا در خارج از سازمان اتفاق افتد، که شامل مواردی چون، آتشسوزی ، بلایای طبیعی (مانند سیل، زلزله)، حوادث صنعتی (به عنوان مثال از ریل خارج شدن قطار) نشت شیمیایی، قرار گرفتن در معرض تابش اشعه، تهدید خشونتهای فردی، اقدامات تروریستی، و فوریت های بهداشت عمومی از قبیل شیوع بیماری ها و بیماری های همه گیر میباشد. سازمانهای خدمات درمانی نقش حیاتی در مواجهه با موارد اورژانسی و فاجعه بار دارند. بنابراین، حتی زمانی که موارد اورژانسی و فاجعه بار در خارج از سازمان اتفاق می افتد،سازمانهای خدمات درمانی باید آماده پاسخگویی به چنین رویدادهایی باشند.

فرایندهای آماده سازی برای واکنش و بازیابی بهبود وضعیت بعد از هر دو مورد اورژانسی و فاجعه بار مشابه است. بطور بین المللی چند اصطلاح برای تعریف این روند مورد استفاده قرار میگیرد، از قبیل برنامه ریزی برای بلایا1، مدیریت اورژانس2 و آمادگی اورژانس3.

 تعریف زیر را برای استراتژی بین المللی کاهش بلایا از سازمان ملل متحد به کار 'گرفته شده است:

"سازمان و مدیریت منابع و مسئولیت ها برای مقابله با تمام جنبه های سوانح اورژانسی، بویژه؛  آمادگی، پاسخدهی و بازتوانی "

این استانداردها برای سازمان های مراقبت های فوری  ولی حساس طراحی شده است، به گونه ای که آنها بتوانند در مواجهه با موارد اورژانسی و یا فاجعه بار بطور جامع و هماهنگ عمل کنند. رویکرد جامع به آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار، شامل کاهش خطرات در ارتباط با موارد اورژانسی یا فاجعه بار، آمادگی متناسب، پاسخ دهی وبازیابی توانایی بعد از مورد اورژانسی و فاجعه است.

ارتباطات جزئی مهم است که تمام مراحل و آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار را مرتبط میسازد و پشتیبانی می کند.

استاندارد آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار شامل زیربخشهای ذیل میشود:

- سرمایه گذاری برای آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار

- داشتن پرسنل مناسب

- آماده شدن برای موارد اورژانسی و فاجعه بار

- پاسخ دهی به موارد اورژانسی و فاجعه بار

1. disaster planning
2. emergency management
3. emergency preparedness

- بازتوانی (ریکاوری) ازموارد اورژانسی و فاجعه بار

- تاثیر مثبت بر نتایج

برنامه اعتباربخشی بین المللی Qmentum دارای سه سطح از اعتباربخشی است:

• طلا: اشاره دارد به ساختارهای اساسی و فرآیندهای مربوط به عناصر بنیادی ایمنی و بهبود کیفیت.

• پلاتینیوم: عناصر کیفی و ایمنی را گسترش داده، و بر عناصر کلیدی مراقبت مشتری محور (مشتری:مراجعه کننده) ، ایجاد ثبات در ارائه خدمات از طریق فرآیندهای استاندارد و مشارکت دادن بیماران و کارکنان در تصمیم گیری تاکید دارد.

• الماس: تمرکز بر دستیابی به کیفیت از طریق پایش نتایج، با استفاده از شواهد و بهترین شیوه های بهبود خدمات، مقایسه با سازمان های همکار4 برای ارتقاء سطح سیستم.

این سطح ها باعث ایجاد و توسعه مجموعه ای از استانداردهای بین المللی شده اند.

استانداردها بیان هدف هستند که بصورت بولد نوشته شده اند و بصورت 1.0، 2.0، 3.0، و ... شماره گزاری شده اند. هر استاندارد کرایتریایی در پی دارد که بیان کننده فعالیت های مورد نیاز برای دستیابی به آن استاندارد میباشند. به عنوان مثال، استاندارد 1.0 با کرایتریای 1.1، 1.2،و ... دنبال شده است. مطابقت با این سری کرایتریا به منزله پیاده سازی استاندارد در سازمان است.

کرایتریا حاوی اطلاعات دیگری نیز هستند:

• تمام کرایتریاها به یکی از هشت بعد کیفیت (دسترسی، خدمات مشتری محور، تداوم خدمات، اثربخشی، کارایی، تمرکز بر جمعیت، ایمنی، شرایط شغلی) مرتبط هستند.
• برخی از کرایتریاها حاوی راهنما:های اضافی است که توضیح بیشتری در مورد کرایتریا میدهند، و یا پیشنهاد و اطلاعات اضافی میدهد.
• تمام کرایتریا ها به سطح طلا ، پلاتین یا الماس تعلق دارند، تا بازتابی باشند از ماهیت برنامه اعتباربخشی طراحی شده برای سازمان. (به سطوح ذکر شده بالا رجوع شود). طلا به سازمان ها در چرخه طلای اعتباربخشی اعمال می شود. طلا و پلاتین به سازمان ها در چرخه پلاتین اعتباربخشی اعمال می شود
• اندکی از کرایتریاها به سطح منحصر به فردی اختصاص دارند - ROP (رویه الزامی سازمانی).ROP یک رویه الزامی است که سازمان باید به منظور افزایش ایمنی بیمار / مشتری و به حداقل رساندن خطر در سازمان برقرار و پیاده سازد.

آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار

سرمایه گذاری برای آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار

1. رهبران سازمان، در فعالیت های آمادگی اورژانسی و فاجعه بار سرمایه گذاری میکنند.
   1. سازمان برای آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار سیاست ها و رویه هایی دارد.
   2. سیاست ها و رویه های آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار سازمان، درتطابق با قوانین و مقررات است.
   3. سازمان به طور منظم سیاست ها و رویه های آمادگی  در موارد اورژانسی و فاجعه بار را بازنگری و بروز رسانی میکند.
   4. سازمان فعالیت های آمادگی در موارد اورژانس و فاجعه بار را در بودجه سالانه خود منظور مینماید.

1. سازمان با جامعه برای آماده شدن در موارد اورژانسی و فاجعه بار همکاری میکند.
   1. سازمان دارای یک فرایند برای اولویت بندی و پاسخ دهی به یادداشتها و هشدارهای سازمان های بهداشتی درمانی عمومی و خدمات ایمنی عمومی در مورد پتانسیل بروز موارد اورژانسی و فاجعه بار دارد.

راهنما:

یادداشت ها و هشدارها سازمان را از بروز بلایای طبیعی بالقوه از جمله حوادث صنعتی، شیوع بیماری ها و بیماری های همه گیر  آگاه میسازد.

1. 2. سازمان با طرفین خارجی و جامعه در توسعه طرح ها، سیاست ها و رویه هایی برای یکپارچه سازی پاسخ به موارد اورژانسی وفاجعه بار، همکاری میکند.

راهنما:

طرفین خارجی عبارتند از سایر سازمانهای خدمات بهداشتی و درمانی، ادارات بهداشت عمومی محلی، تامین کنندگان و پیمانکاران، انجمنها، ادارات خدمات ایمنی عمومی ، سازمانهای فعالیتهای عمومی، نمایندگان شهرداری و دیگر سازمانهای دولتی.

1. 3. سازمان نقش خود را در تمرینات (دریل ها) و برنامه ریزی های موارد اورژانسی و فاجعه بار در سطح محلی، منطقه ای، و ملی شناسایی کرده و در برنامه های مدیریت اورژانس مشارکت مینماید.

راهنما:

برنامه ها و تمرینات (دریل ها)  منطقه ای، محلی و چند سازمانی شامل وضع استانداردهای(معیارهای) اورژانس محلی، اقدامات قبل از برنامه ریزی، ارزیابی خطر، ایجاد مقر پزشکی و حوادث، تریاژ درصحنه (on-scene triaging)و درمان در صحنه، آموزش و اعزام کارکنان به مراکز فرمان حوادث مختلف در منطقه خود و بنا بر نیاز؛ تجهیزات، آموزش کارکنان، برنامه ریزی تدارکات (لوژستیک)، مدیریت بحرانی استرس حادثه و مبادله اطلاعات و ارتباطات بین سازمانی است.

2.4 سازمان سیاستها و موافقتنامه های رسمی ای برای کمک رسانی متقابل با سازمانهای همسایه و ارائه کنندگان خدمات اطراف خود دارد که توصیف می کند چگونه منابع، تسهیلات و خدمات در طول یک موقعیت اورژانسی یا فاجعه بار بین طرفین به اشتراک گذاشته خواهد شد.

راهنما:

سیاستها و موافقتنامه های کمک رسانی متقابل، واکنش سریع و بی عیب و نقص و همه جانبه به یک فاجعه  را تسهیل میکند. این سیاستها ارتباطات داخلی و خارجی و حدود اختیار را توصیف میکنند، همچنین؛ اینکه چگونه باید شروع کرد و چگونه به درخواست و انواع حوادث پاسخ داد ، چگونه منابع را بسیج کند، دریافت و استفاده کرد ،نحوه (ریکاوری) بازتوانی ، تمهیداتی برای کاهش ریسک نیاز به کمک رسانی متقابل در آینده، مسئولیت پذیری،  و هزینه های متقابل و دو جانبه ی کمک رسانی را توصیف میکنند.

داشتن پرسنل مناسب

1. سازمان دارای یک کمیته چند رشته ای برای برنامه ریزی فعالیت های آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار میباشد.
   1. سازمان دارای یک کمیته چند رشته ای به منظور هماهنگی فعالیت های آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار میباشد.

راهنما:

کمیته آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار شامل نمایندگانی از کادر درمان (به خصوص از بخش اورژانس و جراحی)، پرستاری، خدمات پشتیبانی (به عنوان مثال آزمایشگاه، رادیولوژی، حراست، فنی و مهندسی / تعمیر و نگهداری) و اداری (به عنوان مثال ارتباطات، روابط عمومی ، پرونده پزشکی) می باشد.

نمونه هایی از فعالیت های آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار شامل شناسایی موارد اورژانسی و فاجعه بار محتمل، کاهش خطر ،ایجاد و توسعه برنامه مواجهه با موارد اورژانسی و فاجعه بار، آموزش و شرکت در تمرینات و دریل ها(Drills) میباشد.

1. 2. رهبری کمیته آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار در سازمان با کسی است که یک دوره آموزشی آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار را طی کرده باشد.
   3. کمیته آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار به وضوح نقش ها، مسئولیت ها و روابط گزارش دهی را تعریف نموده است.

1. سازمان دارای یک تیم چند رشته ای برای پاسخ به موارد اورژانسی و فاجعه بار میباشد.
   1. سازمان دارای یک تیم چند رشته ای جهت واکنش اورژانسی میباشد که  نقش ها، مسئولیت ها و روابط گزارش دهی تیم  تعریف شده است.

راهنما:

تیم واکنش اورژانسی شامل پزشکان، پرستاران، پرسنل حراست، و پرسنل ارتباطات میباشد.

1. 2. تیم واکنش اورژانسی به طور منظم در مورد  واکنش اورژانسی آموزش میبیند.

راهنما:

آموزش، شامل کمک های اولیه پیشرفته (چگونگی حفظ جان افراد و جلوگیری از صدمات بیشتر)، فیلد تریاژ(field triage)  (مرتب کردن بیماران بر اساس کسانی که نیاز به توجه حیاتی و مراقبت های پزشکی فوری و کسانی که آسیب دیدگیشان جدی نیست)، و نحوه استفاده از استانداردهای جایگزین (Altered Standards) (شرایطی که استانداردهای جایگزین  متفاوتی فعال شده اند، چگونه افراد پاسخگو در موارد اورژانس از فعال سازی این استانداردها مطلع خواهند شد و چگونه این استانداردهای درمانی در عمل بکارگرفته میشوند).

1. 3. سازمان دارای یک برنامه صف آرایی تیم واکنش اورژانس میباشد.

راهنما:

برنامه صف آرایی شامل سیاست ها و رویه هایی در مورد چگونگی تماس با افراد پاسخگو در موارد اورژانس میباشد، کجا با هم ملاقات کنند، و چگونه به سیستم مدیریت اورژانس و سازمان گزارش دهند.

1. 4. سازمان با اداره آتش نشانی، پلیس، خدمات اورژانس پزشکی، و دیگر سازمانهای پاسخگو برای هماهنگ کردن فعالیت ها و آماده شدن برای یک پاسخ همه جانبه به موارد اورژانسی و فاجعه بار، همکاری میکند.

راهنما:

این فعالیت ها شامل برنامه ریزی صف آرایی ، آموزش و تمرینات و دریل میشود.

1. سازمان به کارکنان در مورد آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار آموزش میدهد.

1. 1. سازمان در بدو ورود و بطور سالیانه به تمام کارکنان از جمله ارائه دهندگان خدمات و رهبران ارشد راجع به آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار آموزش و تعلیم میدهد.
   2. سازمان سوابق آموزشی آمادگی در موارد اورژانسی  و فاجعه بار را در بایگانی نگهداری میکند.
   3. سازمان دارای کتابچه راهنما:ی بروز مدیریت اورژانس میباشد.

راهنما:

کتابچه راهنما:ی مدیریت اورژانس شامل یافته های ارزیابی احتمال وقوع موارد اورژانسی و فاجعه بار ، آسیب پذیری ها، و ظرفیت ها، برنامه مدیریت اورژانس، رویه ها و سیاستهای پاسخگویی و ریکاوری ، ماژولهای آموزشی و نتایج بدست آمده از تمرینات، دریل ها و رویدادهای واقعی است.

سازمان ها با دو یا بیش از دو مکان از کتابچه راهنمای مدیریت اورژانس یکسان یا مشابهی استفاده می کنند.

1. 4. سازمان کتابچه راهنمای مدیریت اورژانس را با کارکنان، ارائه دهندگان خدمات، و رهبران ارشد سازمان به اشتراک میگزارد.

آماده شدن برای موارد اورژانسی و فاجعه بار

1. سازمان ریسکهای موارد اورژانسی و فاجعه بار را شناسایی، ارزیابی، و کاهش میدهد.
   1. سازمان یک ارزیابی ریسک جامع انجام میدهد.

راهنما:

ارزیابی جامع ریسک موارد ذیل را شناسایی میکند: همه موقعیتهای اورژانسی ممکن، فجایعی که می تواند توانایی ارائه خدمات سازمان را تحت تاثیر قرار دهند، احتمال رخداد این وقایع، و پیامدهای ناشی از این حوادث.

1. 2. ارزیابی ریسک سازمان، شامل آنالیز موقعیتهای اورژانسی و فاجعه بار ممکن، آسیب پذیری سازمان، و ظرفیت سازمان برای مقاومت در برابر این وقایع درصورت رخداد آنها میباشد.

راهنما:

موارد اورژانسی و فاجعه بار شامل انواعی از موقعیت های خطرناک که ممکن است در داخل و یا در خارج از سازمان اتفاق افتد، میباشد. شامل آتش سوزی، بلایای طبیعی (مانند سیل، زلزله)، حوادث صنعتی (به عنوان مثال خارج شدن قطار از ریل)، نشت مواد شیمیایی، قرار گرفتن در معرض اشعه، تهدید به خشونت های شخصی، اقدامات تروریستی، و موارد اورژانس بهداشت وسلامت عمومی از جمله شیوع بیماری ها و بیماری های همه گیر که البته فقط محدود به این موارد نیز نمیشود.

آسیب پذیری سازمان، شرایطی است که در صورت بروز حساسیت سازمان نسبت به تاثیر وقایع را افزایش می دهد. شرایط ممکن است فیزیکی، اجتماعی، اقتصادی، و یا زیست محیطی باشد. آسیب پذیری می تواند در داخل ساختار فیزیکی سازمان، زنجیره تامین، تاسیسات، کارکنان، حراست، آموزش، ارتباطات و غیره وجود داشته باشد. آسیب پذیری سازمان، تا اندازه ای، اثر (های) احتمالی موارد اورژانسی یا فاجعه بار را مشخص مینماید. با کاهش آسیب پذیری ، سازمان می تواند این اثرات را کاهش دهد.

ظرفیت، ترکیبی از تمام نقاط قوت و منابع در دسترس سازمان است که می توانند تاثیر موارد اورژانسی یا فاجعه را کاهش دهند. ظرفیت ممکن است شامل منابع فیزیکی، سازمانی، اجتماعی یا اقتصادی و پرسنل با مهارت یا توانایی های رهبری و مدیریت باشد. در تعیین ظرفیت، سازمان در دسترس بودن داروها، ملزومات، تجهیزات، تجهیزات محافظت فردی و ضد عفونی کننده، آب، سوخت، غذا، تخت، ملحفه، و حمل و نقل را در نظر میگیرد.

1. 3. ارزیابی ریسک سازمان، شامل جمع آوری اطلاعات از طرفین خارجی سازمان درباره موارد بالقوه اورژانسی یا فاجعه بار، آسیب پذیری، و ظرفیت گستره وسیع تری از جامعه می باشد.

راهنما:

فجایع می توانند سازمان ها و جوامع را بطور کامل در هم شکنند. با درنظرگرفتن آسیب پذیری ها و ظرفیت های بخش گسترده تری از جامعه ، سازمان بهتر میتواند برای پاسخ به فجایع آماده باشد.

عوامل تعیین کننده آسیب پذیری جامعه در فجایع شامل؛ درآمد و وضعیت اجتماعی، شبکه های پشتیبانی اجتماعی، محیط اجتماعی، و شیوه های بهداشت فردی میباشند.

ظرفیت در جامعه شامل داوطلبان آموزش دیده، حمل و نقل، اسکان، خدمات اورژانس، سایر خدمات درمانی و بهداشتی، رسانه های جمعی، تاسیسات، معاملات و مشاغل، کیترینگ، و خدمات اجتماعی میباشد.

1. 4. سازمان موارد اورژانسی و فاجعه بار را بر اساس فراوانی و شدت  آنها شناسایی و اولویت بندی میکند.

راهنما:

موارد محتمل اورژانسی و فاجعه بار اولویت بندی میشوند نتیجتا سازمان میتواند فعالیتهای آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار خود را با توجه به مهمترین رویداد سازماندهی کند.

1. 5. سازمان بطور سالیانه ارزیابی ریسک را بازنگری و در صورت نیاز بروز رسانی مینماید.

راهنما:

موارد اورژانسی و فاجعه بار محتمل، آسیب پذیری، و ظرفیت ها ممکن است در طول زمان تغییر کنند.

1. 6. سازمان یک استراتژی کاهش ریسک ایجاد و پیاده سازی مینماید.

راهنما:

استراتژی کاهش ریسک برای تقویت آمادگی سازمان در موارد اورژانسی و فاجعه بار مورد نیاز است. این شامل شناسایی فعالیتهای کاهش ریسک به منظور کاهش احتمال رخداد یک رویداد و تاثیر آن میشود (به عنوان مثال بهبود ساختاری ایمنی ساختمان ها، ایجاد سیستم های پشتیبان برای عملیات بحرانی، تهیه ذخایر کافی از ملزومات ضروری).

1. سازمان برای موارد اورژانسی و فاجعه بار آماده میشود.
   1. سازمان دارای یک برنامه مدیریت اورژانس است.
   2. سازمان دارای سیاست ها و رویه هایی برای فعال کردن و غیرفعال کردن برنامه مدیریت اورژانس میباشد.

راهنما:

در برنامه مدیریت اورژانس شرایطی که تحت آن، برنامه فعال و غیر فعال میشود شناسایی شده است ، افراد دارای اختیار برای فعال کردن و غیر فعال کردن برنامه مشخص شده اند و اینکه چگونه زمانی که این برنامه فعال و غیر فعال است کارکنان و ارائه دهندگان خدمات و رهبران ارشد سازمان مطلع میشوند.

1. 3. برنامه مدیریت اورژانس  توضیح می دهد که چگونه سازمان مصدومین را پذیرش، شناسایی و تریاژ میکند.
   4. برنامه مدیریت اورژانس بخشهای درمانی جداگانه ای برای پذیرش و درمان مصدومین شناسایی میکند.

راهنما:

پذیرش نزدیک به محل ارائه خدمات به مشتری است و مجهز به منبع برق اورژانسی یا قابل حمل کمکی است.

بخشهای درمان مشخصا برای موارد اورژانسی و حاد، سرپایی، مصدومیتهای در حد مرگ، و مصدومین فوت شده اختصاص داده شده اند.

1. 5. برنامه مدیریت اورژانس شامل سیاست ها و رویه هایی برای حفظ عملیات بحرانی سازمان برای مدت حداقل 96 ساعت می باشد.

راهنما:

عملیات بحرانی شامل ارتباطات، منابع، امنیت و ایمنی، کارکنان، تاسیسات، و مراقبت از مشتری میشوند.

حفظ عملیات بحرانی به مدت 96 ساعت به نیروهای اجتماعی اجازه می دهد تا برای پشتیبانی، بسیج و به جریان بیافتند. رویه ها می توانند شامل موارد زیر باشند ولی محدود به این موارد نیز نمی شوند؛ حفظ یا گسترش خدمات، حفظ یا تجدید منابع، محدود کردن خدمات، دستیابی به منابع اضافی از خارج از سازمان وجامعه؛ بستن سازمان به روی بیماران جدید و تخلیه.

1. 6. برنامه مدیریت اورژانس توضیح می دهد که چگونه سازمان امنیت را افزایش میدهد، بازدید کنندگان را مدیریت میکند، و حرکت افراد و وسایل نقلیه را کنترل میکند.

راهنما:

افراد، به خصوص بیماران، در موارد اورژانسی و فاجعه بار آسیب پذیر هستند و سازمان آماده است تا از ایمنی و امنیت بیماران، خانواده ها، بازدید کنندگان، کارکنان، و ارائه دهندگان خدمات حفاظت کند.

1. 7. برنامه مدیریت اورژانس شامل سیاست ها و رویه هایی برای نقل مکان و تخلیه بیماران پذیرفته شده میباشد.

راهنما:

رویه ها مکان ماهواره ها و مسیرهای از پیش تعیین شده را شناسایی میکنند؛ الزامات حمل و نقل، پروتکل های ترخیص، انتقال ایمن بیماران، مقررات مربوط به جابجایی سوابق مشتری، و موافقت نامه هایی که با سازمان های خدمات درمانی دیگر برای دریافت بیماران، امضا شده اند را مشخص میکنند. رویه ها با توجه به اولویت بندی از پیش تعیین شده بیماران و کارکنان و ارائه دهندگان خدمات دخیل در درمان آنها، فعال میشوند.

1. 8. برنامه مدیریت اورژانس توصیف میکند که چگونه کارکنان و ارائه دهندگان خدمات تشویق خواهند شد به حضور در کار و چگونه در حین کار حمایت میشوند.

راهنما:

کارکنان و ارائه دهندگان خدمات ممکن است به دلیل ترس و نگرانی برای خود و خانواده خود، تمایلی به حضور به کار در مواقع اورژانسی یا فاجعه بار نداشته باشند. زمانیکه انتظار می رود کارکنان و ارائه دهندگان خدمات بدلیل وقوع یک وضعیت اورژانسی و یا فاجعه بار مدت زمان طولانی تری در محل کار بمانند، نیاز است که از آنها حمایت شود.

مکانیسم های تشویق کارکنان و ارائه دهندگان خدمات به حضور به کار و حمایت از آنها هنگام کار می تواند شامل ارائه داروهای ضروری و مواد غذایی، اجازه زمان استراحت با حقوق، تهیه محل اسکان برای اعضای خانواده شان، مشوق های مالی و پشتیبانی و حمایت از کارکنان و ارائه دهندگان خدمات و وابستگانشان، از جمله کودکان، افراد مسن، و حیوانات خانگی، میباشند.

1. 9. برنامه مدیریت اورژانس نشان میدهد که سازمان چگونه افزایش تقاضا برای خدمات بیماران سرپایی و بستری را، در زمان مناسب برآورده میسازد.

راهنما:

هنگام مواجهه با هجوم ناگهانی بیماران بدلیل رخداد یک رویداد بزرگ با تلفات بالا ، سازمانها باید آمادگی لازم را برای افزایش ظرفیت منابع، ساختار فیزیکی، امکانات و تجهیزات و کارکنان داشته باشند.

منابع مورد نیاز برای ایجاد افزایش ظرفیت شامل مواد غذایی، تخت، حمل و نقل، ملحفه، سوخت، تجهیزات حفاظت فردی، تجهیزات ضدعفونی کننده، تجهیزات پزشکی، دارو، و لوازم پزشکی و غیر پزشکی میباشند.

ظرفیت اضافی فیزیکی از طریق ترخیص بیماران سرپایی و انتقال بیماران به سازمانی دیگر بوجود می آید. این شامل پروتکلهای ترخیص زود هنگام، لغو اعمال جراحی الکتیو، تبدیل تخت درمان سرپایی به تخت بیمار بستری، و ایجاد محلهای درمانی جایگزین در راهرو ها، اتاقهای ملاقات ، و یا کافه تریا ها میشود. ظرفیت فیزیکی همچنین شامل گسترش بیمارستان نیز میشود؛ سایت بیمارستانی جایگزین در صورتی که ساختمان بیمارستان به طور کامل درهم بشکند و یا تخریب شود شناسایی شده اند. مدارس، مراکز اجتماعی، و یا مساجد می توانند به عنوان بیمارستان موقت مورد استفاده قرار گیرند.

ظرفیت ساختمانی اضافی شامل پاتولوژی، جداسازی و قرنطینه، و سردخانه (مرده خانه) میباشد.

ظرفیت کارکنان با تعریف نقش ها و مسئولیت های اورژانس افزایش می یابد؛ از جمله: از پیش آشنا کردن کارکنان و ارائه دهندگان خدمات با نقش ها و مسئولیتهای اختصاص داده شده به ایشان، بکارگیری کارکنان و ارائه دهندگان خدمات در کارهای ضروری در زمان اورژانس و شناسایی روابط گزارش دهی درطول زمان موقعیت اورژانس. افزایش ظرفیت بیشتر کارکنان با اعطای حق فعالیت اورژانسی به داوطلبان مجاز(دارای گواهینامه) ارائه خدمات، ایجاد میشود. سازمان دارای سیاست ها و رویه هایی است که: تعیین میکند چه کسی مسئول اعطای حق فعالیت اورژانسی است، نیاز است صحت مجوز فعالیت اخذ شده داوطلبین مورد تایید واقع شده باشد،  توصیف میکند که چگونه ارائه دهندگان خدمات که با اعطای حق فعالیت مشغول کار هستند از کارکنان دائمی تشخیص داده میشوند، همچنین این رویه هاو سیاستها شامل مکانیسم هایی برای نظارت بر عملکرد ارائه دهندگان خدمات با حق فعالیت اورژانسی نیز میشوند.

7.10 برنامه مدیریت اورژانس شامل سیاست ها و رویه هایی است برای استفاده از استانداردهای مراقبت درمانی جایگزین در طی یک رویداد با تلفات بالا.

راهنما:

استانداردهای مراقبت درمانی جایگزین به عنوان آخرین چاره در یک رویداد با تلفات بالا استفاده می شوند به منظور تخصیص منابع کمیاب به طوریکه حداکثر تعداد زندگی افراد را نجات داد.

مبنای تخصیص منابع بهداشتی و پزشکی در یک رویداد با تلفات بالا، اخلاقی است و از نظر کلینیکی منطقی است. فرآیند تصمیم گیری این تصمیمات شفاف است و توسط مردم مورد قضاوت قرار میگیرد تا عادلانه باشند.

برنامه مدیریت اورژانس توصیف میکند که چه کسی اختیار فعال سازی استانداردهای جایگزین مراقبت درمانی را دارد و تحت چه شرایطی می توان آنها را بکار گرفت و چه زمانی باید از آنها کناره گیری کرد و به استانداردهای مراقبت درمانی معمول بازگشت.

7.11 سازمان به طور منظم  برنامه مدیریت اورژانس را با تمرینات و دریل آزمایش میکند.

راهنما:

آزمایش های منظم، شامل هر دو دریل کوچک، و در مقیاس بزرگ میباشد. حداقل یک نمونه اورژانسی و یا یک جزء از برنامه مدیریت اورژانس بطور هر سه ماه یکبار تست میشود و دریلهای تخلیه کردن برای هر شیفت بطور سالانه برگزار می شوند. رهبران سازمان کارکنان و ارائه دهندگان خدمات را تا جای ممکن به شرکت در تستهای برنامه مدیریت اورژانس تشویق می کنند و مشارکت آنان را پایش و مستند میکنند.

واکنش سازمان به یک موقعیت اورژانسی و فاجعه بار واقعی میتواند بعنوان امتحانی برای برنامه مدیریت اورژانس آن در نظر گرفته شود.

پاسخ دهی به موارد اورژانسی و فاجعه بار

1. سازمان به موقع، به یک مورد اورژانسی و یا فاجعه بار پاسخ می دهد.
   1. سازمان دارای یک فرآیند پایش هشدارهای محلی، منطقه ای، ملی و رسانه های خبر رسانی در مورد موارد اورژانسی و فاجعه بار میباشد.

راهنما:

اطلاع رسانی اولیه کمک می کند تا سازمان برای پاسخ به رویدادهای واقعی آماده شود.

1. 2. سازمان دارای یک سیستم اطلاع رسانی اورژانس میباشد تا کارکنان و ارائه دهندگان خدمات را از فعال شدن برنامه مدیریت اورژانس مطلع سازد.
   3. سازمان به کارکنان و ارائه دهندگان خدمات در رابطه با سیستم اطلاع رسانی اورژانس آموزش و تمرین میدهد.

راهنما:

به کارکنان و ارائه دهندگان خدمات در مورد کدهای استاندارد شده، نقشها و مسئولیتها و الزام به پاسخگویی سریع هنگامیکه برنامه مدیریت ارژانس فعال شده است، آموزش و تمرین داده میشود.

1. 4. سازمان به طور منظم سیستم اطلاع رسانی اورژانس را تست میکند.
   5. سیستم اطلاع رسانی اورژانس با استفاده از کدهای استاندارد شده، مراحل مختلف فعال سازی برنامه مدیریت اورژانس را تعریف مینماید.

راهنما:

استفاده از کدها، اطلاعات ضروری را به سرعت انتقال داده و سوء تفاهم را به حداقل می رساند، در عین حال از وحشت در میان بیماران و بازدید کنندگان جلوگیری میکند.

کدهای فعال سازی مدیریت اورژانس ممکن است از کدهای داخلی مورد استفاده در بیمارستان (به عنوان مثال کد قرمز، کد آبی) متفاوت باشد.

کدهای استاندارد شده ممکن است بین سازمان، مناطق و کشورها متفاوت باشد. شرح زیر نمونه ای است از یک سیستم استانداردشده سیستم کد گذاری: هشدار - وضعیت فاجعه باری محتمل است و سطح آمادگی افزایش می یابد؛ سطح 1 - یک وضعیت فاجعه بار وجود دارد، اما می توان آن را با منابع در دست و کارکنان حاضر در محل، مدیریت کرد؛ سطح 2 - یک وضعیت فاجعه بار وجود دارد و در حال غلبه بر کارکنان و منابع در دست است ، اما می توان آن را توسط کارکنان بیشتر و منابع اضافی در دسترس سازمان مدیریت کرد؛ سطح 3 - یک وضعیت فاجعه بار وجود دارد ودر حال غلبه بر کل سازمان است، نیاز به کمک خارج از سازمان میباشد.

1. سازمان خدمات و فعالیت ها ی خود را در طول یک مورد اورژانسی و فاجعه بار هماهنگ میکند.
   1. سازمان دارای یک سیستم مدیریت اورژانس است.

راهنما:

سیستمهای مدیریت اورژانس یک رویکرد برای پاسخگویی و  مدیریت موارد اورژانسی و فاجعه بار میباشند. هدف آنها هماهنگ کردن خدمات و فعالیت ها حین و پس از یک موقعیت اورژانسی و فاجعه بار است.

انواع مختلف سیستم های مدیریت اورژانس، از جمله سیستم فرماندهی حادثه به طور گسترده ای مورد استفاده قرار میگیرند. سیستم فرماندهی حادثه برای ساختار بخشیدن به فعالیتها در پنج حوزه کلیدی عملکردی، بکار گرفته میشود: فرمان، عملیات، برنامه ریزی، تدارکات، و امور مالی و اداری.

9.2  سیستم مدیریت اورژانس یک محل مرکزی را برای مدیریت پاسخدهی سازمان درموارد اورژانسی شناسایی میکند.

راهنما:

سیستم فرماندهی حادثه به این مکان به عنوان قرارگاه فرماندهی اشاره میکند.

1. 3. سیستم مدیریت اورژانس نقش ها، مسئولیت ها، و روابط گزارش دهی پرسنل مدیریت اورژانس را تعیین میکند.

راهنما:

سیستم فرماندهی حادثه نقش های اصلی زیر را مشخص میکند: فرمانده ، ستاد فرماندهی (افسر اطلاعات عمومی، افسر ایمنی و امنیتی، افسر پزشکی و افسر رابط)، رئیس عملیات، ، رئیس برنامه ریزی، رئیس تدارکات و رئیس امور مالی.

1. 4. سازمان اطلاعات سیستم مدیریت اورژانس خود را با سازمان های خدمات بهداشتی و درمانی محلی به اشتراک میگزارد.

راهنما:

این اطلاعات شامل موارد ذیل میباشد: ساختار فرماندهی، اطلاعات تماس برای ارسال فرمان، نام و نقش، و اطلاعات تماس با افراد حاضر در ساختار فرماندهی.

1. 5. سازمان سیستم مدیریت اورژانس خود را با سازمان های دیگر یکپارچه (هماهنگ) میسازد.

راهنما:

به یکپارچه سازی نیاز است تا پاسخ های هماهنگ و بی نقصی به موارد اورژانسی و فاجعه بار در سطح جامعه داده شود.

سازمانهای دیگر عبارتند از؛ سایر سازمان های خدمات درمانی، اولین سازمانهای پاسخگو پس از فاجعه  (آتش نشانی، پلیس و آمبولانس) و سازمان های دولتی مانند بهداشت و درمان عمومی و امنیت و ایمنی عمومی.

1. سازمان ارتباطات ضروری را در طول یک موقعیت اورژانسی یا فاجعه بار حفظ میکند.
   1. سازمان دارای یک برنامه ارتباطات اورژانس است.

راهنما:

برنامه ارتباطی، اطلاعات و پیام های ضروری ای که باید ارسال و دریافت شوند را شناسایی میکند ، مشخص میکند که باید به دست چه کسی برسند، و سازمان چگونه پیامها را ارسال خواهد کرد.

1. 2. طرح ارتباطات اورژانس شامل اطلاعات تماس 24 ساعته برای پرسنل کلیدی داخلی و خارجی است.

راهنما:

پرسنل کلیدی داخلی می تواند شامل افراد ذیل شوند؛ مدیرعامل یا رئیس و رهبران ارشد بیمارستان ؛ سرپرست بخشها؛ و رهبران حراست سازمان، کنترل عفونت، آمادگی اورژانس، خدمات آزمایشگاهی، تصویربرداری تشخیصی، تاسیسات ساختمان، مدیریت ریسک، ارتباطات، اطلاعات، داروسازی، رهبران اخلاقی و معنوی ، خدمات اجتماعی.

مخاطبین کلیدی خارجی می توانند شامل موارد ذیل گردند؛ ادارات سلامت و بهداشت عمومی، خدمات آتش نشانی ، خدمات پزشکی اورژانس، مرکز ارتباطات/ اعزام اورژانس، خدمات پلیس، آزمایشگاه های منطقه ای، پزشکی قانونی، سازمان های اورژانس محلی و یا منطقه ای، مکانهای برگزاری مراسم تشییع جنازه، مقامات بهداشتی ملی، محلی، منطقه ای، و بین المللی.

1. 3. برنامه ارتباطات اورژانس دارای سیاست ها و رویه هایی برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات بیماران است.

راهنما:

سیاست ها و رویه ها تعیین میکنند که چه نوع اطلاعاتی به اشتراک گذاشته شوند؛ (نام بیماران تحت درمان، نام فوت شدگان، و اطلاعات بالینی بیماران) و این اطلاعات به چه کسی داده شود؛ (خویشاوندان درجه اول و خانواده (وراث)، خدمات اورژانس، سازمان های دولتی، سایر سازمان های خدمات بهداشت و سلامت و رسانه ها).

10.4 سازمان دارای یک روش ارتباطی است که تنها برای دریافت اطلاعات اورژانس و فاجعه بار مورد استفاده قرار میگیرد.

راهنما:

این روش ارتباطی برای دریافت اطلاعات به طور منظم از صحنه حادثه، تلفات وارده و وضعیت صحنه  حادثه مورد استفاده قرار می گیرد.

روش های ارتباط می تواند شامل تلفن، فکس، روزنامه ها، و رادیوها باشند.

1. 5. برنامه ارتباطات اورژانس توضیح می دهد چگونه اطلاعات با ذینفعان داخلی و خارجی مبادله خواهد شد.

راهنما:

ذینفعان داخلی شامل؛ کارکنان، ارائه دهندگان خدمات، بیماران و خانواده ایشان میشود. ذینفعان خارجی شامل؛ آزمایشگاهها، آتش نشانی، پلیس و اورژانس خدمات پزشکی، رسانه ها، دیگر سازمان های خدمات بهداشتی و درمانی، اداره بهداشت و سلامت عمومی محلی و مقامات دولتی محلی میشود.

برنامه ارتباطات برای کنترل شایعات ، حفظ ارتباط با رسانه ها، حفظ تماس با خدمات اورژانس و تامین کنندگان و فراهم آوردن  اطمینان خاطر برای کارکنان، بیماران و خانواده های آنان، مردم و سایر ذینفعان آسیب دیده، ضروری است. این طرح شامل یک فرایند تکرار اطلاعات حیاتی می باشد.

1. 6. برنامه ارتباطات اورژانس اشاره میکند که سازمان چگونه با حجم بالایی از تقاضای مراجعین برخورد میکند.

بازتوانی (ریکاوری) ازموارد اورژانسی و فاجعه بار

1. سازمان یک رویکرد هماهنگ برای بازتوانی خود از یک وضعیت اورژانسی یا فاجعه بار به کار میگیرد.
   1. سازمان لیست سازه ها، تجهیزات، و سوابقی که ممکن است در طول یک موقعیت اورژانسی یا فاجعه بار آسیب دیده باشند، نگهداری میکند.
   2. سازمان دارای سیستم های پشتیبان (Back Up) برای تاسیسات و سیستمهای ضروری خود میباشد.

راهنما:

تاسیسات ضروری شامل برق، آب قابل حمل، آب مقطر، سوخت، گازهای طبی و سیستم های خلاء میباشند.

سیستم های ضروری شامل موارد ذیل میشوند؛ آسانسور / پله برقی، سیستم گرمایشی، تهویه و سیستم های خنک کننده، بخار برای ضدعفونی کردن، سیستم های ارتباطی (به عنوان مثال تلفن، فکس، تلفن های همراه، فراخوان (Pager)، و سیتمهای ارتباطی داخلی  intercoms) و سیستم های اطلاعاتی.

1. 3. سازمان برای بازگرداندن عملیات عادی پس از موقعیت اورژانسی یا فاجعه بار، سیاست ها و رویه هایی ایجاد میکند.

راهنما:

بازگرداندن عملیات عادی شامل تاسیسات خدماتی، بازسازی یا ترمیم سازه های فیزیکی و پاک کردن، تفکیک، و دفع زباله است.

1. 4. سازمان برای ذخیره سازی و دستیابی مجدد داروها، ملزومات پزشکی و غیر پزشکی، و تجهیزات حفاظت فردی، سیاست ها و رویه هایی ایجاد میکند.
   5. سازمان لیستی از شرکت ها را برای بازگرداندن تجهیزات و سیستمهای ضروری نگهداری میکند.
   6. سازمان برای بازسازی اطلاعات بیماران در صورتی که نتوان آنها را ترمیم یا بازیافت، سیاست ها و رویه هایی ایجاد میکند.

راهنما:

این رویه می تواند شامل دوباره پرینت گرفتن و یا آپلود اسناد از هر پایگاه داده سالم باشد، کپی برداشتن از اسناد صوتی، یا به دست آوردن نسخه کپی از گیرندگانی که قبلا نسخ بین آنها توزیع شده، مانند مطب پزشکان و یا دیگر سازمان های خدمات بهداشتی و درمانی. سیاست ها و رویه ها شامل تدابیر مناسبی برای محافظت از حریم خصوصی و محرمانه نگهداشتن اطلاعات بیماران در هنگام بازیابی اطلاعات می باشد.

1. سازمان از سلامت کارکنان و ارائه دهندگان خدمات پس از موقعیت اورژانسی یا فاجعه بار پشتیبانی میکند.
   1. سازمان به ارائه دهندگان خدمات و کارکنانی که مستقیما در متن حادثه درگیر  هستند، خدمات پشتیبانی فوری ارائه میدهد.

راهنما:

آنچه از آن خنثی کردن  defusingنام برده میشود ، که اغلب بطور غیررسمی و گاهی اوقات در صحنه انجام می شود.

خنثی کردن defusing طراحی شده است تا به کارکنان و ارائه دهندگان خدمات در کوتاه مدت برای مقابله با مشکلات کمک کند و به نیازهای فوری آنها رسیدگی کند. خنثی کردن به کارکنان و ارائه دهندگان خدمات اطمینان میدهد که احساسات آنها طبیعی است، به آنها می گوید که مواظب چه علائمی باشند و به آنها یک شماره تلفن میدهد تا بتوانند به کسی دسترسی پیدا کنند که بتوانند با او صحبت کنند.

12.2  سازمان یک فرایند گفتگو با کارمندان، ارائه دهندگان خدمات، مجروحان و خانواده های آنان، و جامعه پس از حادثه دارد.

راهنما:

فرایند گفتگو طراحی شده است برای تسکین علائم حاد، ارزیابی نیاز به پیگیری و در صورت امکان ایجاد حس تسلی.

بسته به دامنه موقعیت اورژانسی یا فاجعه، گفتگو  می تواند در یک جلسه غیر رسمی کوچک با کسانی که درگیر هستند برگزار شود یا در اشل بزرگتر مانند همایش آزاد با حضور سازمان های شریک و جامعه برگزار شود.

یک نمونه فرایند گفتگو، مدل میچل است، یک فرآیند 7 مرحله ای که ساختار بحث گروهی به مدت 1 تا 10 روز پس از حادثه را پیشنهاد میکند.

12.3سازمان برای کارکنان و ارائه دهندگان خدمات،  دسترسی مستمر به حمایت مداوم عاطفی و مشاوره، فراهم می کند.

راهنما:

مشاوره یک به یک می تواند به کارکنان و ارائه دهندگان خدمات کمک کند تا با استرس، غم و اندوه، و فقدان مقابله کنند.

12.4 سازمان یک برنامه مداخله در بحران برای حمایت از کارکنان و ارائه دهندگان خدمات دارد.

راهنما:

برنامه مداخله بحران طراحی شده است برای کمک به بهبودی و بازتوانی (ریکاوری) کارکنان و ارائه دهندگان خدمات از وضعیت اظطراری یا فاجعه بار،  از طریق اجازه دادن به آنان که در زمان وقوع حادثه در مورد آن صحبت کنند بدون آنکه مورد قضاوت یا انتقاد قرار گیرند. تاکید همیشه بر ایمن نگه داشتن مردم و بسرعت بازگرداندن آنها به سطوح طبیعی تر عملکرد است.

تاثیر مثبت بر نتایج

1. سازمان بطور مستمر فعالیت های آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار را بهبود میدهد.
   1. سازمان هر دریل ، تمرین مدیریت اورژانس و حادثه واقعی را، برای شناسایی فرصت های موفقیت و بهبود ارزیابی میکند.

راهنما:

آنچه از آن تجزیه و تحلیل پس از حادثه قبلی (Ex Post Analysis) نام برده میشود، هدف این است که ارزیابی شود سازمان با چه کیفیتی آماده پاسخ به حوادث واقعی یا دریل / ​​تمرینات بوده و سپس بازتوانی خود را بازیافته. با انجام یک تجزیه و تحلیل کامل (به عنوان مثال تجزیه و تحلیل علل ریشه ای root cause analysis و یا حالات شکست و تجزیه و تحلیل اثرات failure mode and effects ) سازمان می تواند نقاط شکست و یا ضعف در برنامه ها و سیستمهای خود را شناسایی کند.

1. سازمان نتایج ارزیابی را با کارکنان، ارائه دهندگان خدمات، و بیماران به اشتراک میگزارد.
   2. سازمان نتایج ارزیابی را برای بهبود و پیشرفت فعالیت های آمادگی در موارد اورژانسی و فاجعه بار بکار می بندد.
   3. سازمان نتایج ارزیابی را با سازمان های مشابه دیگر مقایسه میکند.

تحقیق و توسعه شرکت BRS

تهران سعادت آباد خیابان سپیدار پلاک ۱۰

تلفن : [phone]

www.BRSMENA.com

www.BRS.ir

#ایزو #استاندارد #مدیریت #ممیزی #مشاوره #سیستم_کیفیت #ایزو۹۰۰۱ #ایزو۲۲۰۰۰ #ایزو۴۵۰۰۱ #ایزو۱۴۰۰۱#استاندارد 

منبع :https://brs.ir/node/85